山田文さんのすばらしい翻訳と原文を並行して読んで言葉、そして行間に敷き詰められた意味を毎週少しづつ勉強する時間。324頁の中から考え方のヒントになる箇所を抜粋しました。そして原書を購入しました。日本語で意味を理解した上で、原書の文章を「そのまま」掲載しています。出来る事なら、日本語と英語の文章を暗記して、自分のビジネスシーンに応じて表現するための英語の勉強にもつなげたいと思います。

I spend time each week studying the wonderful translation and original text side by side, delving into the words and the meanings intricately woven between the lines, all thanks to Ms. Yamada Fumi’s brilliant translation. I extracted insights on ways of thinking from the 324 pages. Having understood the meaning in Japanese, I purchased the original book. I hope to memorize both the Japanese and English passages, connecting this study to improving my English expression for various business scenarios.

第一章　カンパニー・オブ・ワンとは何か

　　　A company of one is simply a business that questions growth. A company of one resists and questions some forms of traditional growth, not on principle, but because growth isn’t always the most beneficial or financially viable move.

　カンパニーオブワンの定義はシンプルだ。規模の拡大に疑問を投げかけるビジネス、それがカンパニーオブワンである。カンパニーオブワンは従来型の成長を疑問視してそれに対抗する。主義からそうするのではない。規模の拡大は必ずしも利益をもたらすのではなく、経済的にも採算がとれないからだ。

　　　It can be a small business owner or a small group of founders. Employees, executive leaders, board members, and corporate leaders who want to work with more autonomy and self-sufficiency can adopt the principles of a company of one as well.　In fact, if big businesses want to keep their brightest minds in their employ, they should look to adopt some of the principle of company of one.

　カンパニーオブワンは、小さな会社のオーナー一人のこともあれば、少人数の創業者集団のこともある。もっと自由に自律して仕事をしたいと望む会社員、経営幹部、役員、企業のリーダーもカンパニーオブワンの考えを採用できる。実際、大企業が優秀な人材を日とどめておきたいのであれば、カンパニーオブワンの考えを一部採用することを検討すべきだ。

　　　I’ve personally seen the most success in my life when I’ve figured out solutions to problems without having to do what traditional business do to solve problem–hire more people, throw more money at the problem, or build complex infrastructures to support the extra employees.

　私自身、とてもうまくいくようになったのは、従来のやり方に頼ることなく問題を解決する方法を見つけた時だった。従来の会社は、たくさんの人を雇ったり、多額の資金を投じたり、増えた社員を支えるために複雑な設備を調えたりすることで問題を解決しようとする。 (※調える=必要なモノを用意するという意味、整えるとは意味が違う)

　　　Basically, I’m not interested in addressing problems by throwing “money” at them. Solving with “more” means more complexity, more costs, more responsibilities, and typically more expenses. More is generally the easiest answer, but not the smartest. I’ve found both delight and financial benefits in working out solutions to problems without growing.

　私は”もっと”を求める問題解決策には興味がない。複雑でコストがかかり、責任も大きくなって、たいてい代償も増えるからだ。”もっと”を追求するのはいちばん手っ取り早い答えだが、いちばんかしこい答えとはえない。

　　　Instead,  I and many others enjoy handling problems with the resources currently available.  Although it can require a little more ingenuity, solving problems this way can set a business up for long-term stability, since less is needed to keep it afloat.

　わたしは規模拡大の道をとらずに問題解決に取り組むことで、よろこびと経済的な利益を得てきた。私もその他大勢の人も、いまあるリソースを使って問題に取り組んでいる。工夫は少し必要だが、そうすることで長期的に安定したビジネスを築くことができる。経営をつづけるのに、あまり多くのものを求められないからだ。(※Resource=人、資源、資産、財源) (※Ingenuity=発明の才、工夫、巧妙さ、精巧) (※Afloat=海上に、船上に、(水面・空中に)浮かんで、(風に)なびいて、浸水して、破産せずに、広まって)

　　　In October 2016, I wrote a blog post saying I wasn’t interested in exponentially growing and company I own o build. I felt like the single red fish in a school of green ones. But then an interesting thing happened : replies started to poor n. People doing all sorts of exciting things in business, from selling “fair-trade caramels” to working at the biggest tech companies to manufacturing clothing, emailed me that they felt the same way — they had resisted traditional growth and had benefited from it.

　2016年10月、わたしはブログを更新した時に自分が所有したり作ったりする会社を急激に大きくすることに興味はないと書いた。青い魚の群れのなかで自分だけが赤い魚でいるような気分だった。しかし、おもしろいことが起こった。続々と反響が届いたのだ。フェアトレード・キャラメルの販売を手掛ける人から大手テクノロジー企業や衣類製造業者の社員まで、ビジネスであらゆる刺激的なことに取り組む人が共感のメールを送ってきた。みんな従来型の成長に抗い、そうすることで利益を得てきたという。

　　　As I started to develop my own ideas around this concept of staying small and questioning growth, I continue to discover more and more research, stories, and examples of others doing the same. I found that there’s a silent movement to approach business in this way that isn’t just for cash-strapped tech startups or people who make just enough to to scrape by.

　規模の拡大を疑い規模を小さくとどめるという考えを追求し始めると、ほかにも同じ考えを持つ人たちの研究や事例が次々と見つかった。このようなビジネスへのアプローチ試みる動きが、ひっそりではあるが存在することが分かったのだ。(※startup=操業を始める)

　　　This movement  includes individual and business making six and seven figures and becoming happier than most businesspeople are with the work they do. The school of red fish is, ironically enough, growing.

　これは資金難にあえぐテクノロジー・スタートアップやぎりぎりの生活を送る人たちだけりものではない。年に数十万ドルから数百万ドルを稼ぎ、普通の人よりも楽しく仕事をしている個人や企業からなる動きでもある。赤い魚はどんどん増えているのだ。(※six and seven figures=6～7桁の金額の遠回しの言い方) (※Ironically=皮肉なことに)

あなたの仕事と利益を守るものは何か

　厳密にいえば、だれもがカンパニー・オブ・ワンであるべきだ。大企業に勤めていても、人はみな本質的にはカンパニー・オブ・ワンである。自分の利益と仕事を守れるのは自分だけだ。ほかの人は、あなたの仕事を守ってはくれない。大企業で働いていても、自分にとっての成功を定義し、それを実現するのは自分の責任である。

　　　Technically, everyone should be company of one. Even at a large corporation, you’re essentially the only person who look out for your own best interests and continued employment. No one else cares about you keeping your job as much as you do. It’s your responsibility to define and achieve your own success, even in a large framework of employment.

　企業のなかでカンパニー・オブ・ワンであることは、むづかしぃが不可能ではない。組織内のカンパニー・オブ・ワンも成功をおさめ、大きな成果をもたらすことがある。長年のあいだにそういう人たちが、ポストイットを発明したりプレイステーションを開発したりしてきた。

　　　It can be harder to be a company of one within a corporation, but it’s not impossible. Companies of one within organizations can thrive and even be responsible for massive progress. Over the years these individuals have been credited with everything from inventing Post-it notes to developing Sony’s PlayStation.

　「社内起業家」も、大規模組織内でのカンパニー・オブ・ワンの一例だ。社内起業家とは、自分の目標を設けてそれを実現すべく行動する企業になかのリーダーのことである。指示や細かい管理、監督は必要とせず、仕事では完全な自由を与えられている。やるべくことを分かっていてそれを粛々と実行する。会社が何を必要としているのか、自分の能力がそれにどう役立つのかを理解していて、それをふまえて仕事に取り組む。

　　　The word “intrapreneur” points to one example of a company of one within a larger organization. It describes corporate leaders who come up with their own goals and then execute them. They don’t need much direction, micromanaging, or oversight, as they’ve been given full work autonomy. They know what needs doing and they just do it. They’re aware of the needs of the company and how their talents, and they just get to work.　(※intrapreneur=社内起業家)

　とはいえ、「社内起業家」とカンパニー・オブ・ワン は異なる。社内起業家は通常、製品づくりやマーケティングの責任者だ。つまり、後ろ盾になっている会社のリソースを使って新しいものをつくりだす。一方で企業内のカンパニー・オブ・ワンは管理職である必要もなければ、製品をつくる必要もない。使用するリソースや人員を増やすことなく、もっと生産的に仕事ができるようにする方法を見つけるのがカンパニー・オブ・ワンだ。管理職や製品を作る人であることももちろんあるが、それだけではない。

　　　When the term “intrapreneur” varies from a company of one is that intrapreneurs are typically responsible for product creation and marketing — that is, creating something new, with the resources of the company behind them. Companies of one within organizations don’t need to be manager or create products — they simply need to find suitable ways to become better and more productive, without more resources or team members. They can certainly be managers or creators, but not the only definition.

　大企業のカンパニー・オブ・ワンは、これまでも企業が飛躍的な進歩を遂げたり市場を席巻したりするのを手助けしてきた。GORE-TEXファブリックの製造で知られるW.L.ゴア&アソシエイツ社で働いていたデイブ・マイヤーズは、社内で新しいアイデアを生み出すために自由な時間を与えられ、同社の製品に使われていたコーディングをギターの弦に使うアイデアを思いついた。その結果、アコースティック・ギター弦のブランド、[エリクサー]が誕生してベストセラーになった。(競合他社をはるかに凌ぐブランドだ。私もこの弦を使っている) カンパニー・オブ・ワンは偶然生まれることもある。3M社の科学者、スペンサー・シルヴァー博士が航空宇宙産業向けの接着剤の開発に取り組んでいたとき、さまざまな製法を試しているうちに、まったく跡が残らない力の弱い接着剤ができた。航空機には使えなかったが、そこからポストイットが誕生した。

　　　Company of one within larger corporations have a history of helping large corporations make breakthroughs and dominate markets. Dave Myers, who worked for W.L. Gore and Associates, the company that makes GoreTex fabric, was given “dabble” time to develop new ideas within the company and ultimately came up with the idea to use a kind of coating they were already manufacturing on guitar strings. 

　　　The result was the best-selling acoustic guitar string brand, Elixir (the strings I use on my guitars — they’re head and shoulders above the competition). Sometimes companies of one happen by accident. Dr. Spencer Silver, a scientist at 3M, was working to create an adhesive for aerospace. In playing with the formula, he created  a lighter adhesive that didn’t leave any residue. It wouldn’t work for planes, but it was perfect for paper products, and thus Post-it notes were born. (※dominate= (…を)支配する、圧する、威圧する、(…に)優位を占める、(…で)首位になる、(…に)そびえる、(…を)見おろす) (※dabble=遊び半分)

　Googleなど一部の大企業は、従業員に「パーソナル・タイム」を与えて、通常の業務のほかにさまざまなアイデアを試せるようにしている。Facebookは「ハッカソン」を活用している。ハッカソンは数日間のソフト開発イベントだ。プログラマが集まり。協力して比較的短期間で大きなものをつくりだす。Facebookの重要な機能である「いいね!」ボタンもそこから生まれた。

　　　Some large corporations, like Google, give their employees “personal time” to experiment with ideas outside their typical job roles. Facebook uses “hackathon” which typically last several days and bring together computer programmers to collaborate on something big in a relatively short amount of time. It was a hackathon that led to the creation of Facebook’s “Like” button, which arguably connects its ecosystem to the rest of the internet. (※arguably=(十分)論証できることだが、おそらく(間違いなく)) (※ecosystem=生態系)

　ダートマス大学のビジャイ・ゴビダラジャン教授の研究によると、従業員5,000人あたり少なくとも250人は真のイノベーターであり、25人はイノベーターであると同時に優秀な社内起業家(カンパニー・オブ・ワン)であるという。

　　　In a recent study, Vijay Govindarajan, a professor at Dartmouth, found that for every 5,000 employees, at least 250 will be true innovators and 25 will be innovators and great intrapreneurs (or companies of one)

　つまり、多くの大企業のなかにカンパニー・オブ・ワンが潜んでいるわけだ。これらの社員に自由を与え、イノベーションへのスキルと情熱を育めば、会社全体に大きな利益をもたらす可能性がある。しかし、創造性と自由な発想を抑えつけてしまうと、こういった人材はすぐに転職したり起業したりする。彼らは、お金や給料だけに動かされることはまずない。自分の仕事と役割を、自分の暮らしに最適のかたちにすることに関心を向けるのである。

　　　Many large corporations have companies of one hiding within them. If the skills and passion for innovation and autonomy of these employees are fostered, it can greatly benefit the entire business as a whole. But if they are stifled in their creativeness and freethinking, they tend to move on quickly to other employment or entrepreneurialism .

　　　They’re rarely motivated solely by money or salaries and lean more toward reinventing their job and role in a way that works best for them. (※foster=(実子のように)育てる、養育する、世話する、(…を)育成する、心にいだく)

　カンパニー・オブ・ワンの人は自分の生活を中心に仕事を組み立てる。その逆ではない。わたしにとってもカンパニー・オブ・ワンであることは、無限の規模拡大にかかわらず必要が無いということだ。私が働くのは、会社を無限に大きくすることではない。わたしは、自分にうまく機能するかたちで仕事を最大化しようとしている。だから、時には仕事を減らすこともある。

　仕事は心の健康を保てるペースでするものだ。高額の経費や費用、給料を払うためにすものではない。確かに富が増えるのはうれしいが、自分の健康としあわせを確保できなければ、ある点を超えると富が増えるメリットをあまり感じられなくなる。

　　　If you’re company of one, your mind-set is to build your business around your life, not the other way around. For me, being a company of one means not having to bother with infinite growth, since that was never the purpose of my working. Instead, I just focus on maximizing work in a way that works for me, which can sometimes mean doing less.

　　　Work can be done at a pace that suits my sanity rather than one that supports costly overhead, expenses, or salaries. As much as I enjoy growing my wealth, I also realize that there’s a point of diminishing returns if I don’t also take care of myself and my well-being. (※diminish=減らす、少なくする)

　ビジネスの成功について、わたしたちは社会から偏ったイメージを植え付けられてきた。可能な限り長時間働き、ビジネスが軌道に乗るとあらゆる方向へ規模を拡大する。ビジネスを成功させるには、このような戦略が必要だと考えられてきたのだ。さらなるものを加えることによって問題を解決しようとする戦略である。この考え方では、規模が小さいままだと、うまく拡大できないとみなされる。しかし、ビジネスにおけるこの考え方を疑ってみたらどうだろうか。さらなるものを加えることなく問題を解決する方策として、あえてビジネスを小さいままたにしておくとしたら?

　　　Society has ingrained in us a very particular idea of what success in business looks like. You work as many hours as possible, and when your business starts to do well, you scale everything up in every direction. To this day, this strategy is considered what it takes to be a success in business — solving problems by adding “more” to the solution. Anyone who stays small, in this line of thinking, hasn’t done well enough to add “more” to the mix. But what if we challenge this way of thinking in business? What if staying small is what a company does when it’s figured out how to solve problems without adding “more” to them?

　規模の拡大を目指しても(とりわけ、やみくもに規模の拡大を目指しても) ビジネスの問題をすべて首尾よく解決できるわけではない。そらに言うなら、ビジネスを長く続けたいのなら、規模を拡大するのは実は最悪の選択かもしれない。

　　　Growth, especially blind growth, isn’t the best solution to any problem a business might face. And going further, growing your business might actually be the worst decision you could make for the longevity of your business. (※longevity=長生き、長命、寿命、生涯)

　ようするに、カンパニー・オブ・ワンは成長それ自体に反対するわけではなく、収益をあげることに反対するわけでもない。ひとりでやるビジネスに限定されることもない。(もちろんひとりでやるビジネスの場合もある)。それに、テクノロジー、自動化、インターネットが役に立つのは確かだが、カンパニー・オブ・ワンはもっぱらテクノロジーに関心がある人やスタートアップ的な考えを持つ人でけのものでもない。まず、規模の拡大に疑問を投げかけ、かしこく前進できるもっといい方法があるときは規模の拡大に抗うのがカンパニー・オブ・ワンだ。次に、すべてのカンパニー・オブ・ワンに共通する4つの特徴を見ていこう。弾力性、自由とコントロール、スピード、シンプルさだ。

　　　So a company of one is not anti-growth, or anti-revenue, and it’s not just a one-person business either (although it certainly can be.) It’s also not just working with a tech-focused or startup mind-set, although leaning on technology, automation, and the connectedness of the internet definitely makes it easier to be a company of one.

　　　A company of one questions growth first, and then resists it if there’s a better, smarter way forward. Next, let’s look at the four typical traits of all companies of one: resilience, autonomy, speed, and simplicity. (※lean=(…に)もたれる、寄りかかる、(…に)頼る、すがる) (※connectedness=連結性) (※trait= (人・ものの)特性、特色、特徴)  (※resilience=はね返り、とび返り、弾力性)

【弾力性】柔軟な回復力

　ベストセラー作家であり、たたきあげの起業家でもあるダニエル・ラポルテは、目標設定や起業家精神について毎月たくさんの人にメッセージを発信している。あのオプラ・ウィンフリースの「スーパー・ソウル100人」にも選ばれたリーダーだ。しかしその昔、ダニエルは数か月前に自分が雇ったばかりのCEOに解雇されると言う経験をした。

　　　Danielle LaPorte, a best-selling author and self-made entrepreneur, reaches millions of people each month with her message of conscious goal-setting and entrepreneurship and is one of Oprah’s (yes, but Oprah) “Super Soul 100” leaders. But in the beginning, she was fired by the very CEO she had hired months earlier. (※entrepreneur=起業家精神)

　会社をすぐに大きく成長させなければならないと考えていたダニエルは(彼女のビジネスについては第二章でくわしく取り上げる)、個人投資家から40万ドルの資金を集めた。その際に融資の条件として、優秀なCEOを雇って経営を任せられるように求められた。ダニエルは会社を法人化して、スーパースターと考えられていた人物をCEOに迎えた。

　　　In believing that exponential growth was required for her business (more on this in Chapter 2), she took $400,000 in funding from private investors with the provision that she had hire a “wunderkind CEO” to run the business. So she incorporated and hired a thought-to-be superstar. (※wunderkind=天才児、若くして成功した人)

　しかし6か月後、投資家たちとCEOはビジネスモデルを変えようとして、ダニエルを閑職に追いやった。ダニエルの仕事は月に何度かのブログ更新だけになり、収入も大幅に減る。会社はダニエルの名を冠した個人ブランドであり、彼女の個性とスタイルにもとづいた企業だったにもかかわらずだ。

　　　But six months later, the investors and CEO wanted to change the business model, which meant relegating  Danielle’s role to just a few blog posts a month and substantially decreasing her pay. Note : named after her, the business was a personality-driven brand based on her own unique personality and style. (※relegate=左遷する) (※substantially=実質的に)

　たくさん涙を流し、ヨガをして、親切な友人たちにも助けられたおかげで、ダニエルはこのショックを乗り越えて気力を取り戻した。優秀な人材を集めて新しいチームをつくり、わずか数週間でウェブサイトを立ち上げる。そして、どうすれば自分の思いどおりに動かせる新会社で最も早くお金を稼げるようになるかを考えて、コンサルティング・サービスの提供を始めた。それが大好評を博し、順番待ちの列ができて、その後、ベストセラーの本も書いた。

　　　Once Danielle got over the supreme shock of what happened, which involved a lot of yoga, tears, and good friends, she began to bounce back. She brought on a new team of A-players, created a website within a few weeks, and figured out the fastest way to start making money on her own with a new business that she had full control over. She began offering consulting services that became so popular that she had to create a waiting list, and then she wrote a best-selling book (※bounce=バウンドする、飛び跳ねる)

　新しいウェブサイトが斥候するなかで、ダニエルはあることに気づいた。ほかの人のお金にはその人の意見もついてきて、ビジネスや生き方に口を挟まれるというとだ。苦労を経て、ダニエルはカンパニー・オブ・ワンになる道を見つけた。カンパニー・オブ・ワンになると、あるいはカンパニー・オブ・ワンであることは、弾力的であるということだ。つまり、労働市場の変化や失業といった困難な状況からすぐに回復する力と不屈の精神を持つつということである。大企業の重点の変化、新しいテクノロジーの出現、ロボットの普及による仕事の喪失(SFの話をしているわではない。この点についてはすぐあとにさらに述べる)なども同様だ。

　　　In all the success of her new website, she realized that the strings attached to other people’s money are often those people’s opinions about your business and your life. In hardship, she was able to find her path to becoming a company of one. Being or becoming a company of one has a lot to do with resilience; the capacity and fortitude to recover quickly from difficulties — like a changing job market, or being fired.

　　　Like a shift in a larger company’s focus, or the need to adapt to new disruptive technology — or even to avoid being replaced by robots. (No, this book isn’t a taking a turn toward sci-fi …more on this in a second)  (※hardship=難儀、辛苦、困苦、欠乏) (※resilience=弾力性) (※fortitude=不屈の精神)

　アダプティブ・ラーニング・システムズ社のCEOディーン・ベッカーは、1997年から弾力性について研究し、プログラムを開発してきた。同社の研究によると、ビジネスの成功は、その人の教育、訓練、経験のレベルよりも弾力性のレベルにはるか大きく左右されるという。弾力性は少数の者だけが生まれつき備えている性質だと思われがちだが、実はそうではない。それは確実に習得することが出来るのだ。弾力的な人は3つの性質を備えていて、それはどれも学んで身につける事ができるのだ。

　　　Dean Becker, the CEO of Adaptiv Learning Systems, has been researching and developing programs around the idea of resilience since 1997. His company found that the level of resilience a person exhibits determines their success in business, far more than their level of education, training, or experience. Contrary to popular belief, resilience isn’t something that only a select few and born with. It can most definitely be ;earned. Resilient people possess three — absolutely learnable — characteristics. (※resilience=弾力性)

　第一の性質は、現実を受け入れる事である。物事はこうあるべきだという考え方は持たない。「これさえ変わればうまくいくのに」と想像するのではなく、地にあしがついた考えを持つ。身のまわりでおこることのほとんどは自分で完全にコントロールできないと理解していて、人生の川を下る私たちにできるのは、せいぜいボートの舵を操作して針路を少し調整することぐらいだとわかっている。たとえば、隣の人がチェーンソーを使っていてうるさくても、わたしは執筆作業をやめない。窓を閉めて音楽をかけ、仕事を続けるだけだ。ダニエル・ラポルテは解雇されてもあきらめなかった。少し時間をかけて態勢を立てなおし、また動きはじめたのだ。

　　　The first trait that resilient people have is an acceptance of reality. They don’t need for things to be a certain way and don’t engage in wishful thinking. Instead of imagining “if only this changed, I could thrive, ” they have a down-to-earth view that most of what happens in our lives is not entirely within our control and the best we can do is to steer the boat a little as we float down the river of life. For example, I’m not going to stop writing today because my neighbor is using his deafening chainsaw.

　　　Rather, I’m going to close my window, turn on some electric music, and get back to work. Danielle LaPorte didn’t throw in the towel after being fired; instead, she took a minute, regrouped, then started again. (※thrive=成功する) (※steer=ステアリング、ハンドルをきる) (※deafening=耳を聞こえなくするような) (※regroup=再編成する)

　現実を受けいれるのには、ちょっとしたブラック・ユーモアが役立つことも多い。私の妻は消防士で救急隊員だが、いつも署のことについて冗談を言っている。隊員たちはつねに最悪の事態を目の当たりにする—燃え落ちる家、心臓発作、さらにはチェーンソーの事故まで。署長はこうした状況に対処する方法として、ユーモアを積極的に歓迎している。悲惨な状況を軽く見ている訳ではない。悲惨な状況に、ある種の軽さを与えているのだ。ユーモアのセンスは、人命救助や消化のスキルと同じくらい重要だ。外部の人にはどれだけばかばかしく聞こえても、ブラック・ユーモアのおかげで消防士や救急隊員は現実を受けいれることができ、仕事に取り組むにあたって弾力性を保つことができるのである。

　　　Often, its easier to accept reality with a bit of dark humor. My wife, a firefighter and first responder, regularly jokes around with her department because they’re routinely exposed to the worst  day of someone’s life — houses burning down, heart attack, even chainsaw accidents. Their humor is a way of coping that her fire chief actively encourages, not to make light of bad situation, but to add a sense of light to bad situation. 

　　　Their sense of humor is just as important as their ability to save lives and put out fires. However crass it might sound to an outside, dark humor helps first responders and firefighters accept their reality and therefore keeps them resilient in doing their essential work. (※responder=救急隊員) (※expose=さらす) (※crass=愚鈍な、はなはだしい、ひどい)

　第二の性質は、目的意識を持っていることである。弾力的な人は、お金だけでなく仕事の意義にも動かされているのだ。目的とお金は相容れないわけではないが、ひどい状況やストレスフルな状況でも、大きな全の為に仕事をしているとわかっていると、弾力的でいられる可能性が高くなる。この目的意識は、個人と会社全体の中心にあって変わることのない価値観から生まれる。

　　　The second characteristic of resilient people is a sense of purpose — being motivated by a sense of meaning rather than by just money. Although purpose and money are not mutually exclusive, you’re more likely to be resilient when you know that even in awful or stressful situations, you’re working toward a grater and larger good. This sense of purpose comes from values that are unchangeable and central to both individuals and companies as a whole.

　カンパニー・オブ・ワンは、仕事の全対面が四六時中楽しいわけではないと認識しつつも、仕事を楽しむことができる。仕事が時にストレスフルでも、それが大きな全体に結びついたり、大きな結果につながったりするのであれば、つらくてもやりがいがあるからだ。たとえば、新製品を発売したり新しいクライアントを獲得したりした直後は、ストレスを感じる事もあるかも知れないが、その商品やクライアントがビジネスの目的にかなっていれば、少しのあいだ不安を覚えても問題はない。ずっとストレスがつづくわけではないからだ。

　　　Companies of one know that they can enjoy their work without always enjoying every aspect of it.  So, even if work is sometimes stressful, as long as it relates to a greater whole or  a greater end result, that tough work is worth in the end.  For example, you may get stressed out on the day you launch a new product or land a new client, but if the product or the client aligns with the purpose of your business, that momentary anxiety is worth it, since not every day will be nearly as stressful. (※align=整列させる、提携させる)

　最後の性質は、変化への適応能力があることだ。変化が起こるのは避けられない。ライアソン大学の研究によると、カナダで自動化が進むことによって42%の仕事が失われる可能性がある。また、ホワイトハウスの大統領経済諮問委員会が2016年に発表したところによると、アメリカでは向こう10～20年間で62%の仕事がなくなるおそれがあるという。「ロボットの大君主を迎え入れる」(H・G・ウェルズの小説を1977年に映画化した「巨大蟻の帝国」のなかの印象的なせりふだ) と冗談を言う事はできるかもしれないが、この脅威は現実だ。

　　　The last trait of resilient people in a company of one is the ability to adapt when things change — because they invariably do, In Canada, 42 percent of jobs are at risk, according to Ryerson University, from advances in automation, and 62 percent of jobs in America will be in danger within the next ten to twenty years, according to the White House’s Council of Economic Advisers in 2016. As much as we can joke about “welcoming our robot overlords” (a memorable quote from the 1977 film adaptation of H.G. Wells’s short story “Empire of the Ants”), the threat is real.  (※trait=特性、特徴)

　マクドナルドには10秒間で鉄板上の全てのパティをひっくり返せるロボットがあり、数年のうちにクルーはみんなロボットに取って代わられる可能性がある。テスラなどの企業は、大型トラックの自動運転を実現させて長距離輸送ドライバーのかわりにしようとしている。また、高度な技能を求められる仕事も脅かされている。例えばIBMのAI(ワトソン)は、医学の研究や疾病に関するデータに基づいて、病気の治療法を提案できる。

　　　MacDonald’s has a robot that can flip a burger in ten seconds and could replace an entire crew within a few years. Tesla and other companies are working on self-driving big rigs to replace truckers for long-range cargo delivery. Highly skilled jobs are also at risk: IBM’s Watson, for instance, can suggest available treatments for specific ailments, drawing on the body of medical research and data on disease. (※flip=ひっくり返す) (※rig=装備) (※ailment=慢性・軽い病気)

　とわいえ、カンパニー・オブ・ワンは、機械化のむずかしいところでこそ強みを発揮する。すなわち、”もっと多く”を投じることなく、ユニークな新しい方法で創造的に問題を解決できるのだ。作業はロボットやほかの人間でもかわりにできるが、むずかしい問題を創造的に解決するのは、取り換えのきかない個人の力によるところが大きい。ロボットが普及しだしても、ここにカンパニー・オブ・ワンの強みがあることは間違いない。

　　　However, what’s difficult to automate is exactly what makes a company of one great: the ability to creatively solve problems in new and unique ways without throwing “more” at the problem. Whereas workers in “doing” roles can be replaced by robots or even by other workers, the role of creatively solving difficult problems is more dependent on an irreplaceable individual. Regardless of the rise of the so-called robot overlords, this is where the strength of a company of one lies. (※whereas= …であるのに、ところが(事実は)、…に反して、…でみると、であるがゆえに ) (※irreplaceable=代わりのない、かけがえのない) (※overlord=大君主)

　カンパニー・オブ・ワンは、このような変化を見越して方向転換できる。たとえば、インテリア・デザイナーは、寸法をとったり物品を注文したりするのに使う時間を減らして、クライアント独自のニーズをもとに斬新なデザインを考えるのに時間を割けるかもしれなす。あるいは、ファイナンシャル・アドバイザーは、クライアントの財政状況を分析するのに使っていた時間を減らして、クライアントの具体的なニーズを理解し、どのように金銭管理をすればいいのかを助言するのにもっと時間を費やせるだろう。

　　　A company of one sees coming shifts like the above and can pivot.  For example,  and interior designer may spend less time measuring and ordering supplies and more time creating innovative design concepts based on a unique client’s  needs. Or a financial adviser may spend less time analyzing a client’s financial situation and more time understanding the client’s particular needs and teaching them how best to manage their money. (※pivot=旋回軸)

　業界の再編や市場の変化を悲観する必要はない。仕事のやり方を見なおして、変化に適応するチャンスなのだ。私がフルタイムでウェブ・デザインをしていたときには、バブルが弾けたり不景気になったりするたびにむしろ仕事が増えた。大きな会社が提供するのと同じ質の仕事をひと桁少ない額で提供していたからだ。それに、給料をもらって会社で働くよりも多くのお金を稼いでいたうえに、経費はほとんどからなかっただ。

　パソコンを一台買い、賃貸マンションの二つ目の部屋の費用を計上したら、ほぼそれでおしまいだ。また、経済がもちなおすと、企業は忙しくなりすぎて仕事を下請けに出さざるをえなくなり、その仕事がわたしにまわってきた。いずれにせよわたしは、大規模な企業が大幅に規模を縮小しなければ真似できない収入のモデルを築いていたのだ。

　　　These industry disruptions or market changes aren’t a sky is falling scenario—they’re truly just opportunities to redefine work and adapt to changes. When I was doing web design fulltime, each time an economic bubble burst or a recession hit I found myself in a great place to find more jobs because I could offer the quality of work a larger agency could provide, but at a price that had one less zero in it. 

　　　And not only was I still making more profit than if I had been salaried at an agency, but I could still make the most of the price I was charging because my overhead  was almost nothing past having a computer and writing off the second bedroom in a rental condo. And then, when the economy picked back up, agencies were so busy that they had to farm out work, which I was available for. So either way, I had a model for revenue that larger agencies couldn’t have replicated without scaling down immensely. (※disruption= 崩壊、分裂、中断、途絶、混乱)(※replicate=リプリカを作る、模倣する ) (※immensely= 莫大に、広大に、とても、非常に)

  変化が生じたり、市場が困難な状況に陥ったりしたときには、その場に応じて柔軟に対応すれば、社員や支出を増やしたり設備を拡大することなく、すでに手元にあるもので間に合わせることができる。

　　　Improvising when changes happens or when difficulties arise in the market allows you to make do with what’s at hand, without having to add “more” into the mix — as in, more employees, more expenses, or more infrastructure.

　こうした弾力性は、生まれつきのものではなく習得できるものだ。実際、カンパニー・オブ・ワンをつくろうと思ったら、これを育まなければならない。

　　　These traits for resilience are absolutely learnable, not just inherent. In fact, they must be learned, and then fostered, if you are creating a company of one. (※inherent=固有の、本来の、生来の ) (※foster= (実子のように)育てる、養育する、世話する)

【自由】仕事をコントロールする

Autonomy and Control

　カンパニー・オブ・ワンが広がりつつあるのは、自分たちの生活に—とりわけキャリアに—自由とコントロールが欲しいと思っている人が多いからだ。だからこそ、多くの人がこの道を選んでいるのである。カンパニー・オブ・ワンになることで、自分の生活と仕事をコントロールできるようになる。

　　　Companies of one are becoming more popular because people want more control and autonomy in their lives, especially when it comes to their careers. This is why so many people are choosing this path: being a company of one lets you control your own life and your job. (※autonomy=自治(権)、自主性、自治団体)

　しかし、カンパニー・オブ・ワンとして自由を獲得するには、自分の核にある一連のスキルを把握しておく必要がある。能力と自由は切り離すことが出来ない。自分が何をしているのかわからない状態で完全にコントロールする力を持ってしまったら、悲惨な状況に陥る。トムはマーケティングの知識をハーバードのMBAコースと就職先の企業で習得していた。また、漫画の才能を子供時代から育んで、副業を通じてそれに磨きをかけていた。トムと同じように、あなたも人かから必要とされている一連のスキルやスキルの組み合わせがあるにちがいない。高度に発達したスキルを持っていると、どの分野をのばせばプラスになり、どの分野は拡張しても意味がないかが分かるようになる。

　　　But to achieve autonomy as a company of one, you have to be a master as your core skill set. Competence and autonomy are tied together because the opposite — having complete control but not a clue what you’re doing — is a recipe for disaster. So just as Tom commanded a knowledge of marketing form his Harvard MBA education and subsequent corporate marketing job, as well as a talent for drawing that he had fostered since childhood and worked at weekly, you have to have a skill set, or a combination of skill, that’s in demand. With a well-developed skill set, you’ll know what are areas will benefit from growth and what potential places for growth don’t make sense. (※competence= 能力、適性、資産、十分な収入) (※subsequent=その次の、続いて起こる ) (※foster= (実子のように)育てる、養育する)

　ようするに、まずスキルを磨いておけば、そのスキルを使って自由を獲得できるということだ。

Basically, you have to be good at your skill set before you can expect to achieve autonomy from using it.

　そのためには通常、キャリアのはじめにある程度の時間をかけて、上司の管理の元、自由とコントロールの幅が小さく弾力性もさほど求められない仕事をする必要がある。カンパニー・オブ・ワンは、より大きな善のために標準的なルールを破る方法を知っている。しかし、ルールを破るのは簡単ではない。はじめにルールを学ばなければならないらだ。カンパニー・オブ・ワンになる前の段階では、まず心をスポンジのようにしていろいろなことを吸収し、自分の職業、業界、顧客についてありとあらゆることを学んで、スキルと習得する必要がある。

　　　Typically, you can’t acquire this mastery without putting in some time at the beginning of your career in a job that’s less autonomous, offers less control, and requires less resilience, since you’re managed by the whims of someone higher up. Companies of one know how to break standard rules for the greater good. Doing so is tricky, however, as it involves learning the rules first. 

　　　In the beginning, a pre-company of one adopts the mind-set of a sponge—basically, you learn everything you can about your profession, your industry, and your customers, and you work at collecting valuable skills of your trade. (※whims=複数形、気まぐれな考え、むら気、でき心、気まぐれ)

　優秀な社員にうまく自由を与える企業は、社員をカンパニー・オブ・ワンのような存在と下扱い、社員に権限を与えていることが多い。こうした社員たちは、あまりリソースを使わずにすばやく独創的に仕事をする。たとえば、Googleはエンジニアに「20%の時間」を与えている。勤務時間の20%は自分のやりたい仕事をしていいという仕組みだ。Googleがリリースする製品やプロジェクトの半分以上が、ひの20%の時間に生みだされている。

　　　Corporations that excel at creating autonomy for their best employees often empower them to become something like companies of one: these employees work faster and more ingeniously, and they use fewer resources. For example, Google gives its engineers “20 percent time”: they can work on whatever project they want for 20 percent of their time. More than half of the products and projects Google releases were created were created during this 20 percent times. (※excel=(…で)(…に)勝る、優れる)

　完全成果主義労働環境(ROWE)を導入する企業もある。そこでは、社員のスケジュールは決まっていないし、会議への出席も自由だ。仕事時間の使い方は完全に社員に委ねられる。自宅で仕事してもいいし、午前2時から午前6時まで働いてもいい。それに、会社全体の利益につながるのであれば、自分の好きなように仕事に手を加えてもいい。ROWEの概念を提示し、10年以上にわたってその現場を研究してきたカリ・レスラーとジョディ・トンプソンによると、この種の自由な環境では生産性が上がり、社員の満足度が高まり、総売上高は下がる。

　　　Other companies set up ROWEs (Results-Only Work Environments), in which employees don’t have set schedules, all meetings are optional, and it’s entirely up to employees how they spend their time working. They can choose to work from home, they can work from 2:00 AM to 6:00 AM if it suits them, and can sculpt their job however they want, as long as the results benefit the company as a whole. Cali Ressler and Jody Thompson have defined and then studied ROWE implementations for over a decade, and they find that in these kinds of autonomous environments,  productivity goes up, employee satisfaction goes up, and turnover goes down. (※sculpt=彫刻する)

　起業家や自営業者にとって、自由を確保するのは簡単なように思えるかもしれないが、そこには落とし穴がいくつかある。独立して仕事をはじめると、細かく口出しする上司はいなくなるが、そのかわりに細かく口出しするクライアントに対応しなければいけくなることが多い。いいクライアントといい案件を見つけるには、スキルと経験がものをいう。本節の最初に触れたとおりだ。独立したばかりであまりスキルがないと、プロジェクトを率いる事はできないし、仕事も選べない。しかし、専門技術が高まって人脈が広がると、こちらの意見に耳を傾けてくれるいいクライアントを獲得できるようになる。また、自分が望む顧客やプロジェクトも選べるようになる。

　For entrepreneurs or those working for themselves, autonomy may seem easier to achieve but can come with several pitfalls. Often when you start working for yourself you trade micromanaging bosses for micromanaging clients. The solution to finding better clients and better projects has a lot to do with your skill and experience, just as I mentioned at the start of this section. 

　When you’re starting out and your skills aren’t as developed, you won’t  be able to lead projects or be too picky about the type of work you do. But as your expertise increases and your network grows, you can land better clients—the kind who listen more carefully to how you would do what they’re paying you to do — and you can be more selective about the types of customers and projects you want to take on.

　デジタル・ストラデジストで現在はフリーランサーとして働くケイトリン・モードは、企業で5年間働いてスキルを磨いた。その間に業界の仕組みを学び、確固たる人脈を築いて、その人たちと積極的に交流した。漫画家のトムと同じで、独立に踏み切ったのは、ある程度の安定した副収入が得られるだけの仕事を確保できるようになってからだ。

　Kaitlin Maud, a digital strategist and currently a freelancer, put in her time developing her skills at an agency for five years. She spent that time learning the ropes of her industry as well as building a solid network of contracts, with whom she actively kept in touch. Just like Tom the cartoonist, she didn’t venture out on her own until she had enough freelance projects to bring in a relatively stable side income. (※cartoonist=漫画家)

　ケイトリンの考えでは、何に自由を見いだすかは人によって異なる。ケイトリン自身は、仕事を速く片付けられるね働き方を確立した。普通の会社では、どれだけ仕事の早い人でも、毎日決まった時間はオフィスにいなければならない。つまり、生産性や効率性を高めても見返りはない。ケイトリンは、集中すれば午前9時から午後1時までの間に仕事を片付けられると分かったので、その時間帯には会議や電話の予定を入れないようにした。

　Kaitlin thinks that a sense of autonomy looks different on everyone. She herself has created a work life that rewards her for getting her work done quickly. In a typical company, regardless of how quickly you work, you’re still required to be there for a set number of hours a day; in other words, there’s no reward for  productivity or efficiency. Kaitlin has also found that she’s able to set work done with more focus from 9:00 AM to 1:00 PM, so she doesn’t schedule meeting or calls during that window of time. (※reward=報酬、ほうび、報い)

　クラウド・ソーシング・サービス(アップワーク)の調査によると、アメリカでは現在、3分の1を超える仕事がフリーランスでなされている。仕事がなくなったために仕方なくフリーランスで働くのではなく、ケイトリンのように、フリーランスとして働くことを選ぶ人が増えているのだ。若者のあいだでは、フリーランスで働く人がほぼ半数を占める。もっと自分の思いどおりにキャリアを築けるようにと、あえてフリーランスを選ぶのだ。社会全体でも、「仕事」はひとつの職場としてではなく、一連の取り組みやプロジェクトとしててイメージされるようになってきた。とくに、ミレニアム世代にとっては、従来の企業オフィスでの働き方はもはやおこがれの的ではない。テレビ・ドラマ『ジ・オフィス』流の諷刺コメディのようなものになっている。

　　　According to a study from Upwork, freelancing now accounts for more than one-third of jobs in America. Like Kaitlin, people are increasingly choosing to go freelance — that is, they’re not using freelance work as a fallback because because their job disappeared.  Freelance makes up almost half the jobs being done by younger people, who are choosing to freelance in hopes of gaining more control over their career path.  As a society, we’re gradually starting to view “work” not as a single place of employment, but as a series of engagements or projects, The millennial generation in particular views the tradition aspiration to a corporate job in an office as something like a satirical sitcom, a la The Office, than something they wish to strive for.  (※fallback=後退、退却、撤退) (※aspiration=熱望、(野心的)志望) (※strive=努力する、励む、戦う)

　顧客と広い人脈を手に入れてから、ケイトリンは会社を辞めて完全にフリーランスとして働きだした。会社時代はまず自分のスキルを磨き、それから独立に向かって力を注いだ。独立後はつねに順番待ちの顧客がいて、自分の価値観に合わない仕事は断っている。また、オーディオ機器メーカーのBeats by Dr. Dre、タコベル、Adobe、シューズ・ブランドのTOMSといった大企業とも仕事をしてきた。

　　　With a stable of side project clients and vast network of contacts in hand, Kaitlin left her agency job standard to freelance full-time. When she started, she first worked at leveling up her skill set before focusing on becoming more autonomous. Since going solo, she’s had a steady waiting list, regularly has to turn down projects that aren’t a fit for her values, and has worked with some large companies like Beats by Dre, Taco Bell, Adobe, and Toms.

　現在ケイトリンの仕事は生活を中心に成り立っている。そうなるように力を注いできたからだ。自分がやりたい仕事に集中でき、オンラインで創造的に問題を解決している—ケイトリンはインターネット業界のオリヴィア・ポープ(テレビ・ドラマ『スキャンダル—託された秘密』の主人公)であり、だれにも解決できない問題を解決する。彼女はカンパニー・オブ・ワンへの道を歩みつつあるのだ。

　　　Her work, because she put in the time to become great at it, now revolves around her life. She can focus entirely on the type of work she loves, solving problems with creative solutions online — basically, Kaitlin is the Olivia Rope (of Scandal fame) of the internet.  She fixes things that no one else can — and she’s well on her way to becoming her own company of one. (※revolve= 回転する、ぐるぐる回る、循環する)

　カナダ人のソル・オーウェルは、大きな利益をあげている自分の会社Examine.com へのベンチャー・キャピタルへの投資を拒んだ。ベンチャー投資家に会社の支配権を手渡したくなかったからだ。会社の売上は年に数百万ドルあったので、現金は必要なかった。会社を売ろうとしていたわけでもなく、仕事をおおいに楽しんでいた。過半数の株を持っているので、顧客のほかに責任を負う相手もいない。大量の資金を調達するよりも、ソルは仕事のオーナーシップを維持し、四六時中仕事に追われることのない自由を確保したかったのだ。彼にとって成功とは、きちんと生計を立てていくことを意味する。しかし、日中に長い休息をとって犬を散歩に連れて行ったり、水曜の午後に一時間のダンス・クラスに参加したりする時間を犠牲にする気はない。

　　　Sol Orwell, a fellow Canadian, has refused venture capital for his very profitable business, Examine.com, because he doesn’t see an upside in relinquishing control to venture capitalists. He doesn’t need cash — his company makes seven figures per year. He isn’t looking for a quick out or trying to sell — he enjoys his work a great deal. As a majority owner, he doesn’t have to answer to anyone except his paying customers.

　　　Sol would rather have ownership of his work and the freedom to not have to fill every minute of every day with his job. Success to him means making a great living, but at the expense of being able to take long middy breaks to walk his dog or attend hourlong dance classes on a Wednesday afternoon.

　ただ、カンパニー・オブ・ワンをうまくコントロールるすには。仕事で必要となるスキルを備えているだけでは足りない。セースル、マーケティング、プロジェクト管理、顧客維持にも通じている必要がある。普通の会社員はたいていひとつのスキルに特化できるが、カンパニー・オブ・ワンは、たとえ大企業のなかで活動する場合でも、多くのことに通じたゼネラリストでなければならないのだ。

　　　But bear this in middle: achieving control over a company of one requires more than just using the core skill you are hired for. It also requires proficiency at sales, marketing project management, and client retention. Whereas most normal corporate workers can be hyper focused on a single skill, companies of one, even within a larger business, need to be generalists who are good at several things — often all at once. (※proficiency=熟達、堪能) (※retention=保留、保有、保持、維持、保持力、記憶力)

【スピード】軌道修正の速さ

　カンパニー・オブ・ワンは、制約のもとで最もうまく機能する。制約があると、創造性と創意工夫が発揮されるからだ。たとえばプロジェクト管理ウェブサービスを提供するBasecampは、夏のあいだは週休3日(金曜も休み)になる。そうすることで、重要な仕事とそうでない仕事を考えて、優先順位をつけられるようになるからだ。同社の社員にとって重要なのは、ただたくさん働く事ではない。もっとかしこく働いて、限られた時間の中で仕事をやり遂げることだ。カンパニー・オブ・ワンは、既存の仕組み、プロセス、構造を疑ってかかり、もっと効率的に仕事をして、同じ数の社員で、勤務時間を減らしながら、もっとたくさんの成果を出せるようにする。

　　　Companies of one work best under constraints — because that’s where creativity and ingenuity thrive. Companies like Basecamp have a four-day workweek during the summer (not work on Fridays) because it helps them prioritize what’s important to work on and what they can let go of. The key for their employees is to figure out how to work smarter to accomplish tasks with the time they’ve got, not just harder. Companies of one question their systems, processes, and structure to become more efficient and to achieve more with the same number of employees and fewer hours of work.

　Basecampでは、社内のイントラネットに週末3日間の記録を投稿できるようになっている。これによって、世界に散らばり、オフィスから離れて働く社員達のあいだにつながりをつくっているのだ。

　　　On the company intranet, Basecamp has a “weekend-check-in” where employees can post photos of what they did on their three days off from work. This helps this remote-based company build connections between its employee, who are spread all over the globe.

　スピードとは、ただがむしゃらに速く仕事をすることではない。効率的な新しい方法を使って、最もうまく仕事をやり遂げることである。ROWEの土台にあるのもこの考えだ。社員は決まった時間に働く必要がないので、やるべき仕事を早く片づけたら、そのぶん自由時間が増えて報われる。工夫して多くの仕事を短時間でこなせば、スケジュールに余裕ができ、暮らしのなかに仕事をもっとうまく組み込めるようになる。

　　　Speed is not merely frantically working faster, It’s about figuring out the best way to accomplish a task with new and efficient methods. This is the concept at work in the ROWE method:  employees no longer have to work a set amount of time, but are rewarded when they finish their tasks faster. By being smarter at getting more work done faster when you work for yourself, you can create a more flexible schedule that fits into your life in better ways.

　会社のオフィスで働いていたときには数日かけてやっていた仕事を、ケイトリンはいま数時間で終えている。どうすれば生産性を最大までたかめられるかわかったならだ。これによって仕事時間に余裕ができ、それほど忙しくない時にはジムへ足をはこんだり、生まれたばかりの娘と過ごしたりしている。会社で8時間かけてやっていた仕事を、フリーランスになってからは4時間で片付けられるようになり、一日の半分を自由に使えるようになったからだ。今でもケイトリンは一生懸命働いてて、プロジェクトの締め切りが迫ると長時間仕事をすることもある。しかし、普段は自分のスケジュールを自分でやりくりできている。

　　　Tasks that used to take Kaitlin days to accomplish in the open-office environment of the agency she worked at now take her only a few hours, because she’s figured out what needs to be in place to maximize her productivity. This gives her the space in her workday, when she’s not at peak productivity, to head to the gym or spend time with her newborn daughter. She’s able to accomplish eight hours of agency work in four hours of freelance work, freeing up half her day.  She still works hard and sometimes has to work much longer as project deadline loom, but she enjoys the reality that most of the time on her schedule is her own. (※loom=組織)

　顧客や市場が変化したときにすぐに軌道修正できるのも、カンパニー・オブ・ワンにおけるスピード性の一側面だ。カンパニー・オブ・ワンは、ひとりだったり小さな会社だったりするので、必要な調整も少なく、こうした対応をとりやすい。

　　　Another aspect of speed in a company of one is the ability to pivot quickly when  customer base or market changes.  As a solo worker or small company, a company of one finds this much easier to do, because it has less infrastructure to cut through. (※infrastructure=組織)

　カンパニー・オブ・ワンがスピードを有利に使えるのは、必要な時に迅速に軌道修正できるからだけではない。邪魔になる人の数が少ないからでもある。スチュアート・バターフィールドは、『ゲーム・ネヴァーエンディング』や『グリッチ』といったオンラインゲームの開発をはじめたが、利益をあげられるだけのプレイヤーを確保できなかった。しかし、スチュアートは、当時まだ少人数だったチームを軌道修正させてゲームから重要な機能を取り出し、他の商品に転用した。写真共有サイトFlickrと、社内チャットサイトシステムSlackだ。現在、Slackには10億ドル超える価値がある。

　　　So speed works to the advantage of companies of one not only because they’re able to pivot when needed, and far faster, but also because they have less of the corporate mass that often gets in the way.  Stewart Butterfield started out developing online games, like Game Neverending and Glitch, Both games failed to gain enough of an audience to become profitable, but both times Stewart was able to pivot his (then) small team, pluck key features from games, and spin them off into their own products —the photo-sharing site Flicker and Slack, an internal chat system that is now worth over $1 billion. (※pivot=中心、軸)

　時間と資金の制約があったからこそ、スチュアートのチームはひとつの商品に全力を注ぎ、それを市場に送り出すことができた。会社の規模を拡大することなくううまくいっている事といない事を把握することで迅速にスピンオフ商品へと移行し、それが最終的に大きな収益を生んだのだ。

　　　Facing the limitations of both time and money running out, Stewart’s teams managed to hyper-focus on a single solution and bring it to market.  By keeping his company small and paying attention to what was working and what wasn’t working, he was able to quickly move to spin-offs that ultimately netted great gains. (※net gain=純利益)

　ダニエル・ラポルテと話した時に、新しいビジネス・アイデアが浮かんだからまた資金調達をするつもりかと尋ねた。答えはノーだった。外部の資金を利用しないほうが、すばやく動けると分かったからだ。外部から資金調達するのではなく、新製品の最初のバージョンをすぐに売り出して収入を確保する。そしてその資金を使ってさらに生産を続け、コストと支出を最低限に抑えながら、できるだけ早く利益が出せるようにするのだという。スタッフが少なくて外部の資金もあまり入ってこないと、前進するにせよ有望な方向へ舵を切るにせよ、会社はすばやく動くことが出来る。

　　　When I asked Danielle LaPorte if she’d take funding again for a new business idea, she said no. She’d learned that not accepting outside funding allowed her to move faster.  Instead, she said, she would quickly release a first version of a new product that would fund iteration on it, keeping her costs and expenses as low as possible in order to move toward profitability as quickly as possible. The fewer staff and less external funding involved, the faster a company can move, whether forward or in a new, move promising direction. (※iteration=繰り返し、反復) 

【シンプルさ】コストをかけず、すぐやれること

　シンプルさが重要であることは、ふたつのソーシャル・ブックマーキング・サービスの例を見るとよくわかる。PinboardとDeliciousだ。Deliciousは急速にに拡大し、たくさんの機能が加えられていった。創業者のジョシュア・シャクターは早い段階から資金を投じて、Deliciousをおよそ530万人のユーザーを抱える企業へと成長させた。同社は1,500万ドルから3,000万ドルほどでYahoo!に売却された。しかし、利益をあげることが出来なかったTahoo!は、DeliciousをAVOS Systemsに売却する。AVOSはユーザーに人気のあったDeliciousのサポート・フォーラムを閉鎖した。数年後にAVOSはDeliciousをサイエンス社に売却し、ユーザーはDeliciousから離れて別のサービスを使うようになっていった。

　　　The best example of the power of simplicity comes from two rival social bookmaking services.  Pinboard and Delicious. Delicious grew quickly, adding lots of features, and its founder, Joshua Schachter, made investments early on and grew Delicious into a company with approximately 5.3 million users. The company was sold to Yahoo for somewhere between $15 million and $20 million. Unable to make it profitable, Yahoo sold it to Avos Systems, which removed the popular support forums that Delicious users had come to love. A few years later, Avos sold Delicious to Science, Inc., where Delicious users were continually leaving and using other services.

　Deliciousの経営者が次々と代わるなか、ウェブ開発者のマーチュイ・スグロウスキがPinboardを立ち上げた。シンプルなサービスを年に3ドルで提供していたが、この料金は徐々に値上がりして年に11ドルになる。Pinboardはひとりでやっている会社であり、機能は限られていて、投資家の資金も入っていない。スグロウスキは最初の数か月は副業としてこの仕事に取り組み、十分な収入が確保できるようになってから、Pinboardの仕事をフルタイムでするようになった。

　　　While Delicious was rapidly changing hands, Pinboard was started by web developer Maciej Ceglowski. He offered his simple service to users at $3 per year, a fee that increased over time to $11 per year. Since the beginning, Pinboard has been a one-person- company with a limited feature-set and with no investors.  Ceglowski operated it as a side business for the first few months, until it was generating enough for him to move to working on Pinboard full-time.

　そして、2017年6月1日、PinboardはDeliciousをわずか3万5,000ドルで買収し、すぐに新規ユーザーの登録を停止した。利用中のユーザーにはPinboardへアカウントを移行するオプションを提供した。

　Then, on June 1, 2017, Pinboard acquired Delicious for just $35,000 and quickly shut it down to new users, offering existing users the option to migrate their account to Pinboard instead. (※migrate= (…へ)移住する)

　Deciliousは急速に規模を拡大させた。何百万ドルもの資金が投じられ、サービスと社内構造が複雑化したのちに、わずかな金額でカンパニー・オブ・ワンに吸収された。Pinboardはシンプルさを保ち、長期的な視野で事業を展開して、結局勝利を収めた。

　　　After rapid growth and increased complexity in its offerings and internal structure, Delicious, in which millions of dollars ha been invested, we ultimately consumed by a company of one for a tiny price. Pinboard had kept things simple, played the long game, and ended up winning.

　通常、企業が成功したり勢いづいたりすると、コストが増えて時間とお金がかるようになることが多い。カンパニー・オブ・ワンでは、規模の大小にかかわらず、シンプルなルール、シンプルなプロセス、シンプルな解決策がうまく機能する。それに対してとくに大企業では、よかれと思って複雑さが加えられていくことが多い。しかしそのうちに複雑なプロセスや仕組みにさらに複雑なプロセスが加わり、タスクを終える事ではなく仕事そのものに労力が費やされることになる。これは危険や道だ。プロセスに段階がひとつ加わるだけなら、複雑さもさほど増すわけではない。とはいえ、数年が経ち、あちこちにさまざまなものが加わると、以前はわずか数ステップで片付いた仕事が、6つの部署の長からサインをもらい、法律上の問題がないかを確認したうえで、関係者との会議を十数回も重ねなければ処理できなくなる。

　　　Typically, as companies gain success or traction, they grow by taking on additional complexities can often detract from a business’s original or primary focus, resulting in more costs and the investment of more time and money. For a company of one at any size, simple rules, simple processes, and simple solutions typically win. Complexity is often well intentioned, especially at large corporations, where, as complicated processes are added to other complicated processes and systems, accomplishing any task requires more and more work on the job not toward finishing the task.

　　　 It can be a slippery slope: one step is added to a process without increasing its complexity too much, but then, after a few years of adding steps here and there, a task that once took a handful of steps now requires sign-off by six department heads, a legal review, and a dozen or more meetings with stakeholders. (※traction=引っ張ること)  (※detract=減じる)  (※slippery=よく滑る) (※stakeholder=掛け金の保管人、親玉)

　それとは対照的に、カンパニー・オブ・ワンにとつて成長とは、ルールとプロセスを単純化することでもある。そうすることでタスクを早く終えられるようになるので、仕事とクライアントにかける時間が少なくなる。これを目標に、カンパニー・オブ・ワンは自分の仕事に絶えず問いを投げかける。このプロセスは効率的だろうか? 同じかもっといい成果を確保しながら、省略できるステップはないだろうか? このルールはビジネスにとってプラスになっているのか?

　　　By contrast, growth for a company of one can mean simplifying rules and processes, which frees up time to take on either more work or more clients, because tasks can be finished faster. With this goal in mind, companies of one routinely question everything they do. Is this process efficient enough? What steps can be removed and the end results will be the same or better?  Is this rule helping or hindering our business? (※hinder=妨げる、じゃまする)

　カンパニー・オブ・ワンが成功を収めるにはね単純化の戦略をとることが望ましいだけでなく絶対に欠かせない。製品やサービス、管理の層、仕事のルールやプロセスが増えすぎると衰退につながる。シンプルさを確保しておかなければならないのだ。マイク・ザフィルスキーは、通信機器メーカー<ノーテル>のCEOに就任すると、「ビジネスをシンプルに」という明確な方針を打ち出して社内全体で実行に移した。コストを削減し、製品開発をスピードアップして、最新技術をわかりやすく顧客に提供することにしたのだ。マイクは、”シンプル”という考えを大企業の隅々に浸透させた。

　　　For a company of one to succeed, a strategy for simplifying isn’t just a desirable goal but an absolute requirement. Having too many products or services, too many layers of management, and /or too many rules and processes for completing tasks leads to atrophy. Simplicity has to be mandate.　When Mike Zafiroski became the CEO of Nortel, he implemented an unambiguous theme of “business made simple” across the entire company. From reducing costs to speeding up product development, to making it easier for customers to get the latest technology, he wove the idea of “simple” into every aspect of their large company. (※atrophy= 萎縮、機能の退化) (※mandate=権限、命令、指令、任務) (※implement=道具、手段) (※unambiguous=明白な、明確な) (※wove=weaveの過去形、編む) 

　最初から複雑さが忍び寄ってくることも多い。新しいビジネスをはじめようと考えているときから、複雑なほうに向かいだすのだ。ビジネスをはじめるには、まず「必需品」を備えなければいけないと考えがちだ。たとえばオフィス、ウェブサイト、名刺、パソコン、ファックス(これは冗談だが)、特注のソフトウェアといったものである。しかし、実際には、とりわけフリーランスやスタートアップとしてビジネスを始めるときには、お金を払ってくれる顧客をひとり見つけて、その人の役に立つことさえできれば十分だ。その後は同じことを繰り返すだけでいい。新しいものやプロセスを加えるのは、ほんとうに必要に迫られたときだけだ。

　Often, complexity can creep in right from the beginning — when you’re just thinking about starting a new business. You begin to assume that your business requires “essentials” like office space, websites, business cards, computers, fax (just kidding) and custom software solutions.  In reality, it’s usually possible to start a business — especially the freelance or startup kind — just by finding and then helping a single paying customer. Then doing it again, and again. And only adding new items or processes to the mix when they’re absolutely required.

　はじめようと思っているビジネスが多くの資金、時間、リソースを必要とするなら、それはおそらく大きなものを想定しすぎているのである。最低限のところで、つまり、いま、安く、すぐにできるところまで規模を小さくしてビジネスをはじめ、それを繰り返せばいいのだ。自動化や設備や経費なしではじめるべきである。ひとりの顧客の役に立つところからはじめよう。それから次の顧客を見つける。そうすれば、いま自分が持っているものを使って、すぐに人の役に立つ仕事をすることに集中できる「セールス・ファイル」のような仕掛けや自動化には、個々の顧客と深い関係を築く意味がなくなった時点で取り組めばい。

第二章　小さいからできること

ショーン・デスーザは自分の会社を大きくしたいとは思っていない。ショーンは、事業主としての自分の仕事は無限に利益を増やすことだとは考えていない。競争に勝つことだとすら思っていない。顧客の暮らしと仕事にプラスになるように、よりよい商品とサービスを提供する事が自分の仕事だと考えていいるのだ。つまり、無限の規模拡大を目指すのではなく、いまいる顧客の役に立つことだけに焦点を絞っているのだ。

SEAN D’SOUZA DOESN’T WANT TO grow his compny. Sean feels that his job as a business owner is not to endlessly increase profits, or even to defeat the competition, but instead to create better and better products and services that his customers benefit from in their lives and work. In other words, the attention his business gives them, because his company of one focuses solely on serving his existing customers, not on infinite growth.　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ショーンと同じように、セムコ・パートナーズ社のCEOリカルド・セムラーも自分が所有し投資するビジネスにふさわしいサイズを見出した。それがうまく機能して、セムコは1億6000万ドルもの価値がある企業に育ったのである。リカルドは、企業をただ大きくするのではなくよりよくする事に集中すべきだと考えている。自分が経営する会社が世界で競争力を確保できる規模を割り出し、そこで拡大をやめて、大きくすることからよりよくすることへと重点を移す。

Like Sean, Ricardo Semler, CEO of Semco Partners, has found the right organic size for the businesses he owns and invests in. And it’s working for him, as he’s grown Semco into a business worth more than $160 million. He believes that companiesneed to focus on becoming better instead of simply growing bigger. HIs approach is to question the idea that growth is always good and always unlimited. Ricardo works at determining the size at which each ocmpany he manages can enjoy worldwide competitive advantages and then stop growth from ehre in orderto turn the focus away from getting bigger and toward getting better instead.

3200社を超える高成長テクノロジー・スタートアップを分析した(スタートアップ・ゲノム・プロジェクト)の研究によると、そうした企業の74%が失敗に終わっていた。競争やビジネス計画の不備が原因ではなく、急激に規模を拡大しすぎたためだ。

A study done by the Startup Genome Project, which analyzed more than 3,200 high-growth tech startups, found that 74 percent of those businesses faild, not because of compatition or bad business plans, but because they scaled up too quickly.

カウマン財団の調査によると、長期的に成功している企業の86%はベンチャー・キャピタルの資金を利用していない。なぜか。起業の関心は資金提供者の関心と必ずしも一致しないからだ。

The Kauffman Foundation study also illustrated that 86 percent of companies that succeeded in the long term did not take VC money. Why? Because a company’s interests may not always align with the interests of its backers.

カンパニー・オブ・ワンは安定性、シンプルさ、独立性、長期的な弾力性に関心を向ける。ソーシャルメディアのスケジュール管理ツールBufferは300万人を超えるユーザーを抱えているが、社員は72人だけで、その数を急激に増やそうとはしていない。 人を雇うのは、絶対に必要な時だけだ。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Companies of one instead focus on stability, simplicity, independence, and long-term resilience and rely on starting small and becoming as profitable as posisble. For instance, Buffer, a social media scheduling tool with more than three million users, has seventy-two employees and isn’t looking to grow that number quickly, unless it absolutely has to.

　　　

小さいままでいることが最終目標

THE DOWNSIDE OF EXCESSIVE GROWTH AS AN END GOAL

戦略は、「できるかきせり多くの人に広げる」から「見る目がある人に広げる」に変化する。

The strategy shifted from “broadcasting light…to as many people as possible” to “broadcasting light…to the people with eye to see it.

スターバックスは世界中に何百も店をひらいていたが、さらに速く規模を拡大しようと、サンドイッチ、CD、手の込んだドリンクを商品に加えた。この急速な拡大によってスターバックスのブランドはぼやけ、同じくらい急速に規模を縮小して900の店舗を閉鎖せざるを得なくなった。その後、スターバックスは原点に立ち戻り、ひとつのことに集中するようになった。よりよいコーヒーを提供する事だ。

Starbucks was opening hundreds of stores around the world but decided that it could scale faster by adding sandwiches, CDs, and fancier drinks to its offerings. The rapid expansion ended up diluting the Starbucks brand, and in an equally rapid contraction, the company was forced to close 900 stores. Subsequently, Startbucks returned its focus to doing its one think – coffee-better.

質の高いコーヒー専門店としての位置づけを取り戻すために、機械類をアップグレードし、完璧なエスプレッソを淹れられるようスタッフを再教育して、音楽やランチ・フードなど余計な商品を取り除いた。スターバックスは、つらい経験を経て、よりよいものとより大きなものは必ずしも同じでないと野なんだのだ。

It renewed its efforts to recapturer a boutique coffe shop experience by upgrading coffee machinery, retraining staff in the art of making a perfect espresso shot, and removing a lot of the superfluous products like music and lunch food. Starbucks learned the hard way that better isn’t always bigger.

成功に規模は必ずしも必要ない—クイーン・オブ・スノー・グローブズの創業者リア・アンドリュースは、偶然それに気づいた。リアは規模拡大にまったく向かない会社を経営している。手のこんだユニークなスノー・ドームを一つひとつオーダーメイドで作っているのだ。リアのもとには最初から注文が殺到した。クエンティン・タランティーノやチャニング・テイタムといった有名人や、Netflixのオフィスからも注文を受ける。しかし、リアは生産を拡大するのではなく、需要と供給が釣り合うところまで、値段を徐々に上げていった。競合他社が作る大量生産のスノードームよりも質の素晴らしい製品をつくることに力を注ぎ、そうすることでほかより大幅に高い値段をつけせれるようになったのだ。大量生産できる商品ではなく最高の製品を作ることに集中したえかげで、リアは生産の規模を拡大することなくたちまち利益を増やすことができた。生産の規模を拡大していたら、複雑さが増して費用も大きくなっていたに違いない。

Not everything needs to scale to succeed — as Leah Andrews, founder of Queen of Snow Globes, discovered almost by accident. She runs an extremely unscalable business: creating intricate and unique snow globes, one at a time, for her customers. From the start, she was inundated with requests for these custom pieces of art, from big names like Quentin Tarantino and Channing Tatum and evenfrom Netflix’s corporate offices, Instead of scaling production, she focused on raising her prices higher and higher until the demand leveled off to where she could handle orders. She focused on creating an amazing product that ws beter than the competition — mass-produced snow globes –and was able to charge a huge premium for her work. Because she focused on making the best product, not the most scalable product, she grew her profits quickly without scaling production, which would have also scaled complexity and expenses.

繰り返し料金を倍増していって、自分が使える時間よりもほんの少しだけ需要が大きくなったところで値上げをやめたのだ。そのおかげで、利益を増やすために人を雇わずにすんだ。もっといい仕事をすることに集中しているだけでよかったのだ。

I doubled my rates over and over until the demand only slightly exceeded the time I had available to do the wor. In doing so, I didn’t need to hire more people to grow profits. I just needed to focus on doing better and better work — putting in the same number of hours but vastly increasing the revenue generated from the work I did. Staying small is still my end goal, because like Sean’s and Ricardo’s vision for corporate success, I look toward betterment instead of infinite scalability.

目標に上限を設ける意味

UPPER BOUNDS

たいていの会社は目標を設定するが、それに上限を設けようとすることはまずない。目標に上限を設けてみてはどうだろうか。例えば「この四半期に最低でも100万ドルを売り上げたいが、140万ドルを超えないようにしたい」「購読者を一日2000人増やしたいが、2200人を超えないようにしたい」といった具合だ。

Most businesses set goals and targets, but few consider having an upper bound to them. What if we set upper limits to our goals instead? For instance, “I want to make at least $1 million this quater, but not more than $1.4 million,” or “We need to grow our mailing list by 2,000 people per day, but not more than 2,200”?

ビジネスのほとんどの領域では、持続可能な魔法のゾーンがあつて、それは本書のそいしょに示した十分という考え方と関係している。あまりに速く大きくなると、さまざまな問題が生じる。

In most areas of business, there’s a magic zone for sustainablity that relates to the concept brought up at the start of this book about having “enough”. If growth happens too quickly, problems can arise — like not being able to hire fast enough to keep up, or not having enough infrastructure to handle increased volume.

長期的に維持できる自分たちのペースを設定するのだ。

We will set our pace, one that could be sustained in the long term.

ソクラテスはねたみは魂の腐敗だという。私たちは他の人の成功から悪影響を受けがちだ。自分を他の人と比べる事で自分自身がほんとうに望むことを見失って今うのである。嫉妬は間違った比較にもとづいた感情でもある。調理前の食材と焼きあがったおいしいパイを比べているようなものだ。

Socrates said that envy is the ulcer of the soul, meaning that we can easily become negative affected by the success of others. Who we are and what we actually want become overshadowed when we internally compare ourselves to others. Envy is also based on false comparison, like comparing uncooked ingredents to a delicious baked pie.

第三章　リーダーに求められるもの

What’s Required to Lead

内省的でも優れたリーダーになれる。カンパニー・オブ・ワンは、思慮深く、内省的で、落ち着いた人物が率いて経営する事もできる。特に男である必要は全くない。カンパニー・オブ・ワンにもリーダーシップは必要である。自分一人で仕事をするのなら、リーダーとしてサービスや製品ををうまく売り込み、クライアントや顧客とよい関係を維持しなければならない。フリーランサーなどとチームを組んで仕事をするのなら、その人たちを率いる必要もある。カリスマ、すなわち魅力たっぷりに自分を売りこみ、人を動かして人を巻き込むことができる力は、リーダーが生まれがらにして持つものだと思われがちだが、実際にはそんなことはない。カリスマは必要に応じて学ぶこともできれば引き出されることもある。おとなしい人でもこれは同じだ。

The Not-so-typical leather. Company of one can be led and run by quiet, thhoughtful, introspective folks, even when there’s a team to manage. It’s not the only possible kind of leader (especially the being-male part). Company of one do require leadership. If you work for yourself, you’ve got to be a leader to successfully pitch your services or products, as well as maintain relationship with clients or customers. Charisma — the so called X-fctor that leaders are supposed to be born with in order to make compelling pitches, inspire urgency, and encourage cooperation — isn’t an innate quality that you either have or don’t have. In fact, charisma can be taught or brought out when required, even in quiet individuals.

FacebookのCEOマーク・ザッカーバーグは典型的な内向的リーダーだ。そのため、COOのシェリル・サンドバーグの手を借りて、社会的、政治的な面の助言を仰いでいる。マークは多くの従業員や部下を自分の支配下に置くのではなく、少人数の誠実で協力的な人たちとのつながりを活用している。

Because Mark Zuckerberg, the CEO of Facebook, is a classic introverted leader, he enlists the help of COO Sheryl Sandberg, who offers him social and political guidance. Mark leans on smaller, genuine, collaborative connections rather than attempting to keep a large number of employees or subordinates under his rule.

ハーバード・ビジネス・スクールの研究によると、とりわけ高いスキルを持ち率先して動くチームを管理するときには、内向的なリーダーがうまく機能することがある。

A study done by professors ar Harvard Business School found that introverted leaders, especially when they are managing skilled and proactive teams, can be highly successful.

カンパニー・オブ・ワンは穏やかな人があることも多い。大声をあげることなく、世界をよくしようという自分の気持ちに内側から動かされて仕事をしている人たちだ。自分が内向的なのを言い訳にして行動しないのではなく、内向性をプラスの方向に活用することにしたのだ。

Company of one are sometimes quiet people who are internally motivated to make a difference in the world without shouting.　I’ve turned my introversion into a positive tool, instead of an excuse for inaction.

私にはリーダーとしての能力がほとんどないので、それが私のカンパニー・オブ・ワンの足を引っ張りかねない。だから私は、管理の必要がまったくないフリーランサーたちとだけ仕事をしている。みんな仕事のやり方を熟知した一流の専門家だ。

Since my practially nonexistent ability to lead could easily be a detriment to my company of one, I only work with freelancers and contractors who don’t require management of any kind. There’re A-Players who know exactly how to get their work done.

自律したチームを指導する必要があるのはおかしいと思われるかもしれないが、現実には、ある程度の支持は確実に必要だ。レゴやShopifyと仕事をしてきた経営コーチ、ヘンリック・クニベルグの考え方では、組織が完全に自律している、あるいは完全に統制されている(つまり従業員の職務が経営者の目標や指示と完全に一致している)というアたつの軸でものを考えるのは間違っている。会社を立ち上げるにも、経営を続けるにも、どちらの要素も少しづつ必要なのだ。従業員の自由を確保しながら、それと同時に全体の調整をはかり、共通の目標を追求できるようにする役割を担う。この微妙なバランスを見出すのは簡単ではない。

It might seem odd that self-directed teams require direction, but in reality, they do require a specific type of direction. Henrik Kniberg, a management coach who’s worked with LEGO and Shopify, believes that assuming an organization can have either full autonomy or full alignment (where tasks for employees strictly align to the goals and directives of their managers) amounts to a false dichotomy. A bit of each is required, both for starting a business and maintaining it. A leader of a company od one has the role of enabling autonomy while providing alignment-setting processes and making sure there are common goals. Achiving this delicate balance can be challenging.

従業員がいない会社でも、制約は必要だ。クライアントのきわめて具体的な要求に応え、正確に機能する製品を求める顧客を満足させるにあたっては、決まったやり方、システム、繰り返し使える構成要素(コード、マーケティングの文言、ビジュアルを利用するほど、仕事をよりよく速くこなすことができ、必要な時間や人も減らせる。それと同時に、収入、成果、顧客は増やすことができる。

Even a company without employees still requires constrains. In serving clients with very specific deliverable requirements as well as customers who need your product to perform in a precise way, the more you can lean on proceses, systems, and reusable building blocks (from code to marketing language to visuals) in your leadership, the better and faster you’ll be with your work and less you’ll require in terms of hours worked or people hired, even as you gain more in terms of revenue, finished processes, and paid customers.

専門性を生かすために必要なスキル

A VARIED SET OF SKILLS

ゼネラリストとして望ましいのは、まず専門性を高め、必要に応じて補助的、補完的なスキルを追加していき、最終的に仕事の特定の部分だけでなく全体あるいは、ほぼ全体を理解することだ。

As a good generalist, you’ll ususally start with a specialization and then add auxiliary and ocmplementary skill as needed, until you’re able to understand all or most apects of the business as whole, not just one specific job within it.

リーダーは核になる一連のスキルだけを習得していればいいわけではなく、ビジネスの仕組み全般を把握していなければならないのだ。なかでも、カンパニー・オブ・ワンのリーダーが出発点とすべき、あるいはすすんで育むべき一般的な性質がいくつかある。

A generalist company of one leader needs to understand quite a few aspects of work to succeed. Not only do such leaders need to be masters at their core skill set, but they also need to understand how business works in general. There are a few leadership qualities of generalization that the leader of a company of one should either have to begin with or be willing to cultivate.

【心理を理解する】

カンパニー・オブ・ワンにとっては、人の考えを理解することが決定的に重要だ。製品やサービスについて、人が意思決定する過程や理由を知っておく必要がある。自分が作ったものを買ってもらうにはとせうすればいいのか。どうして顧客は迷うのか。みんな何に価値を見出して生活しているのか。商品を買ってもらえた場合、どうすればその顧客に満足してもらえるのか。自分のビジネスのなかで活発に動いているのはどこで、それはなぜだろう。こうした重要な要素を理解することで、よりよいリーダー、営業担当者、マーケティング担当者になれる。

【Psychology】

Being able to understand how others think is critically important to a company of one. You need to know how and why people make decisions about your products or service. What leads them to buy what you create? What makes them hesitate? Where do they place value in their lives? If they do buy from you (Paopao), what is considered a win for them? Where does churn happen in your business and why? Understanding these key factors can make you a better leader, a better salesperson, and a better marketer.

【コミュニケーション】

自分のことをコミュニケーターや作家だと思っていなくても、たいていの人は一日のかなりの時間を割いてものを書いている。E-メールからツイート、電話の会話まで、あらゆることがコミュニケーションだ。わかりやすくコミュニケーションをとる方法を学べば学ぶほど、リーダーとしての能力も高まる。指示をよく理解してもらえるようになるからだ。

【Communication】

Even though we may not think we’re communicators or writers, most of us spend a large portion of our days writing. Everything from emails to tweets to talking on the phone is communication. The more we can learn about how to communicate clearly and effectively, the better we’ll be at leading, as our directives will be better understood.

【弾力性】

イギリスのジャーナリスト、マイルス・キングトンが、こんなことを言っている。「知識とは、トマトがフルーツであると知っている事だ。智慧とは、トマトをフルーツサラダに入れないことだ。」たくさん知識を持っているからといって、智慧があることにはならない。データや経験が豊富にあっても、やはりコントロールできない要因はたくさんある。実のところ、ビジネスの多くの部分は推測にもとづいている。したがって、失敗したときに巻き返しをはかり、チーケに活気を取り戻せることが大切だ。失敗は必ず起こるからだ。

【Resilience】

Miles Kington, a British journalist, reportedly said that “Knowledge is knowledge that a tomato is a fruit. Sidsom is not putting it in a fruit salad.” We should never sssume that having an abundance of knowledge is the same as having an abundance of widsom. Even if you have access to a plethora of data or experience, there are still so many factoris beyond your control. The truth is, much of business is a guess. That’s why it’s important to be able to bounce back and reenergize a team when failure strikes. Because it wil.

【焦点を絞る】

カンパニー・オブ・ワンのリーダーは、手際よくノーと言う達人にならなければならない。チャンス、仕事、気をそらすもの、企画、ミーティングがしきりにやってくる中では、ノーと言うことが有効になると知っておく必要がある。ビジネスやチームのためにならないことはすべてノーと言うことで、より良いチャンスに集中する余裕を確保できるのだ。様々な選択肢をすばやく評価して、どれを選んでどれにノーと言うかを判断できるようにしておかなければならない。

【Focus】

A compay-of-one leader has to become an expert at defly saying no. You can learn to view saying no as an actual actionable stratefy, as opportunities, task, distractions, plans, meetings and so on all come up frequently. By saying no to anything that won’t serve your business or your team, you can open up space to focus on a better opportunity in your business. You need to learn how to evaluate those opinions quickly and figure out which ones are good to pursure and which one to say no to.

【決断力】

意思決定は心に大きな負担がかかり疲れる作業だ。決めることにうんざりしてくると、望ましくない決定をするようになる人が多い。ストレスになる大きな決定を、処理しやすい小さな決定に分ければ、もっとすばやく、かしこく、ストレスの少ないかたちで方針を決められる。

【Decisiveness】

Decision-making can be mentally taxing and draining, and when that happens, many people start to make bad decisions because they’re tired of deciding. By scaling down large, stressful decisions into smaller, more digestible decisions, you can choose a direction more quickly, in a smarter way, and with less stress involved.

「たくさん」ではなく「よりよく」

カンパニー・オブ・ワンは、たくさん働くのではなく、よりよく働くべきと考える。仕事のほかにも生活があり、睡眠と休息が大切で、もっと落ち着いた働き方をすべきだという考え方を従業員に浸透させなければならないのだ。かける時間よりも、やり遂げる仕事の中身を重視しているわけだ。目的に合わないものにノーと言うことで、目的にかなった貴重なチャンスにイエスと言える余地を確保できる。

EVERYDAY I’M HUSTLIN

That kind of hustling, putting work above eveything else, is inconsistent with the mind-set of running a company of one — with working better instead of working more. There’s real usefulness to sleep and recuparation, and that their work habits should be much calmer. You shallo care more about the work that’s accomplished than about the time it takes to do it. In saying no to anything that doesn’t fit, you leave room to say yes to those rare opportunities that do fit — opportunities that align with the values and ideas of your business.

成功も失敗も隠さない

人をリーダーにさせるまさにその素質が、リーダーになると失われていくのだ。

The qualities that lead to the leadership roles we achieve are tha exact qualities that “diminish” once leadership roles are attained. (Key word : Diminish is reduce or minimize.)

人間はみんな不完全だ。それを認めれば、リーダーは万能でなければならないという考えを打ち壊し、修正することができる。

By recognizing that we are all human — and that all humans are imperfect — we can break down and “debug” this idea that leaders have to be “infallible“. (Key word : Debug is fix something. Infallible is perfect.)

必要に応じて重荷をほかの人と共有することで、カンパニー・オブ・ワンをつくり維持するのに大きな役割を果たす弾力性を培うことが出るのだ。

This is how resilience, a major factor in building and “sustaining” a company of one, can be developed — by sharing the burdens as needed. (Key word : Sustain is supprot to continue.)

最後に、リーダーは感謝を示す必要がある。ペンシルヴぇニア大学ウォートン校のアダム・グランドによると、業務委託先、従業員、同僚に感謝すると、はるかに積極的に仕事に取り組んでもらえるようになり、生鮮性も高まる。感謝の気持ちをちょっとした手段で示すだけでも効果があるという。感謝を込めたEメールを送ったり、公の場で評価したりという具合だ。

Finally, leaders need to practise gratitude. Adam Grant of Wharton school of University of Pennsylvania found that when people take the time to thank their contractors, employees, and coworkers, they become much more angaged and productive. Even small expressions of gratitude work — like thankful emails or public “recognition”. (Key word : Recognition is positive appreciation.)

ようするに、自己認識を持ち、自分の成功と失敗のどちらも隠さずに、ともに働く仲間に共感して感謝の気持ちを示すことで、リーダーシップの権力の腫瘍を治療できるのである。ほとんどの場合は、疲れを知らないリーダーを美化することから生じる。失敗や欠点が無視され、それを修正したりそこから学んだりすることが出来ないからだ。

So, by remaining self-aware, being open about our personal successes and failures in equal measure, empathizing with the people we work with, and expressing appreciation for them, we can work toward a cure for the “power tumors” of leadership. The “glorification” of “indefatigable” leaders is exactly the source of most problems, because their failures and “flaws” are ignored instead of “debugged” and learned from. (Key word : tumor is cell cluster of human body. Glorification is honor. Indefatigable means never-feel fatigue/tired. Flaw is defect or fault. Debug is error correction)

第四章 「規模拡大」ではない「成長」

イーコンサルタンシーとレスポンシスの「クロス・チャンネル・マーケティング・レポート」によると、新規の顧客を獲得するには、既存の顧客を維持する5倍のコストがかかる。拡大に集中せずに規模を小さくとどめておけば、ビジネスの核にあなた自身の誠実さと個性を保つことが出来る。そうすれば、自分にふさわしく、顧客に役立つかたちで、ビジネスやチームを運営しやすくなる。

Growing a Company That doesn’t Grow

According to the Econsultancy/Responsys Cross-Channel Marketing Report, adding a new customer costs five times as much as keeing and existing one. Staying small and not focusing entirely on growth keep your own integrity and personality at the heart of the business, making it much easier to run your business or team in a way that suits you and helps customers.

アイデアの最小バージョンで始める

ビジネスを始めるとき、人は間違ったことに力を注ぎがちだ。オフィス、規模、ウェブサイト、名刺、コンピュータといったものである。収入が得られるようになってから、支出を増やしたり、もっと大きなアイデアを加えたりするのはいい。しかし、アイデアを実行に移すのに最初から多くのお金、時間、リソースが求められるのなら、おそらくあまりにも早い段階で大きなものを考えすぎているのだ。今すぐ安くすばやくできるところまで規模を縮小してはじめ、それを繰り返すようにしたほうがいい。

People sometimes tend to focus on the wrong things when starting a business, like office space, scaling, websites, business cards, computers. You can add expenses or bigger ideas later, once revenue is coming in. But if your idea requires a lot of money, time, or resources to start, you’re probably thinking too big too soon. Scale is down to what can be done right now, on the cheap and fast, and then “iterated” upon. (Key word : Iterate is Repeat)

あなたが売るものが顧客の利益につながるのなら、その顧客はあなたのビジネスから離れないだろう。ずっと顧客でいて、おそらくほかの人にも顧客になるようにすすめるはずだ。

If what you sell them can help them become profitable, they’ll neve want to leave your business. They’ll stay on as customers and then probablytell others to become your customers too.

顧客との関係を単に取引として考えていたら、もっぱらの関心は、どれだけの量をどれだけ頻繁に売ることが出来るかに向けられる。他方で、新規顧客との関係を実のある人間関係として育もうとすればするほど、また、顧客をどう手助けすればいいかが分かればわかるほど、相手が引き続き顧客でいてくれる可能性が高くなる。顧客の成功が、利益を生むカンパニー・オブ・ワンの土台なのだ。

When you tret your relationship with your customer base as simply transaction, you’ll be “preoccupied” with how much you can sell them and how often. The more you begin to treat new customers as real relationships that oyu can grow and foster, and the more you can figure out how what you do can he;pthem, they more likely they are to want to stay on as customers. Customer succeee is the “cornerstone” of a profitable company of one. (Key word : Preoccupy means the sapce of brain is occupied by something. Cornerstone is foundation or pillar to sustain something in the above)

人目につかないところで小さく始めるのは、このうえなく望ましいやり方である。経験を積み、ビジネスのアイデアを試すことが出来るからだ。それに、うまくいかなかったときの目撃者も少ない。小さく始めたときが、自分のビジネスがほんとうは何であり、なぜ特定の人たちにものやサービスを提供するのかを知る絶好の機会だ。知名度を上げようと無理に急ぐ必要はない。カンパニー・オブ・ワンを始めるには、今できることをするという考え方を受け入れる必要がある。

While obscurity can equal less exposure to potential customers at the outset, starting out small and without a massive audience is perfect because it enables you to gain experience and play with your business ideas. Not to mention that there aren’t many people watching if you “fall flat” on your face. Starting out small is the best timeto learn what your business truly is and why it serves who it serves. There is no need to rush to be noticed faster than you can handle. Starting a company of one requires that you embrace working on what’s achievable now, which usually means embracing less than your vision for your ideal future. (Key word : Fall Flat is mistake)　

「必要なもの」としてリストアップしたものを、すべて揃えてからびじねすをば閉めることはできない。そんなことをしようと思っていたら、何も先にすすまない。それに、必要と思っているものがあっても、それはあなたがつくったものをほかの人が買って使うかなかで変わっていく可能性がある。ほんとうに「必要なもの」とは、それがなければアイデアがそもそも成立しないものだ。

You can’t start a business with every idea you’ve got for it listed in the “need to have” column. You’ll never get anywhere. Plus, a lot of your assumptions about what you need might change once people start buying and using what you’ve made. A true “need to ahve” is whatever will make your idea fall apart if you don’t have it.

いますぐにはじめられる規模にアイデアを縮小するということ、それはすなわち、手元にあるものを使い、自分の能力が及ぶ範囲でできることをして、すぐに人の手助けをするのに集中するということだ。影響が及ぶ範囲は、場合によっては業界全体にまで広がることもある。小さなさざ波が巨大な波に分かるのだ。基本的に、一つ一つのプロジェクトで、それに最も適した者が意思決定を行う。

Scaling down an idea that you can start right now puts the focus on helping people immediately with what you have available right now and are resourceful enough to provide, like a sort of business. Your “scope” of influence can potentially increase to become industry-wide, your tiny “ripple” having turned into a massive wave. Basically, the most qualified and best-suited person makes the decisions for eacg specific project. (Key word : Scope is range or field. Ripple is movement of water)

第五章　なんのためのビジネスか

カンパニー・オブ・ワンとして成功するには、ビジネスの根本にほんとうの目的がなければならない。どうしてそのビジネスをするのか、それが重要なのだ。目には見えないその目的が、つねにビジネスを動かす。目的は、ウェブサイト上の響きのいいミッション・ステートメントに書いてあることだけではない。あなたの会社がどう行動し、どう自社を表現するのかを決めるものだ。そして、それは、ときには利益よりも優先される。

To succeed as a company as one, you have to have a real underlying purpose. Your why matters as an unseen but ever-present element that drives your business. Your purpose is more than just a pretty-sounding mission statement on your website ; it’s how your business acts and represents itself. And it’s what your business sometimes places above even profits.

目的は、大きなものから小さなものまでビジネスの上の意思決定をすべてフィルターにかける。誰と仕事をするのか、何を提供するのか、時間とエネルギーをどこに集中させるのか、顧客はだれなのかを考える際の軸になる。

Your purpose is the lens thought which you filer all your business decisions, from the tiny to the monumental. We’re talking about who you work with, what you offer, where you focus your time and energy, and even how you define your audience.

ビジネスが自分の目的と完全に一致していれば、厳しいときでも根気よくそれをつづけられる。人の入れ替わりも少なくなるだろう。従業員は、仕事に行く時に自分の価値観を家に置いて出る必要がないからだ。顧客もずっと離れずについてくる。

If your business is fully aligned with your purpose, you’ll be more motivated to keep at it, even during the tought moments; your workforce will turn over less, since employees won’t have to leave their values at home when they head to work; and your customers will become and remain loyal.

目的を定義するのは、ビジネス・プランやマーケティング戦略ではなく、あなた個人の価値観や倫理観だ。目的をだっちあげことは出来ない。あなたの本能と顧客がそれを許さないはずだ。そもそもそんなことをする意味もない。自分の目的にかなったビジネスをすることで、はるかに大きなよろこびと満足感を得られるのだから。あなた自身が自分の目的と深い結びつきを感じていなければ、ほかの人がそれを感じることもない。

Defining your purpose has more to do with your personal values and ethics than with business plans or marketing strategies. You can’t fake your purpose. Your gut and your customers simply won’t let you. And really, why would you want to? You’ll get so much more enjoyment and satisfaction from running your business in alignment with your purpose. If you don’t feel a deep conneciton to your purpose, no one elso will feel it either.

正しくなければ「情熱」は役に立たない

目的と情熱はまったくの別物だ。問題解決や何かの改善に集中していれば、情熱はあとからついてくる。情熱を持てる仕事をただ夢見ているのではなく、実際に仕事をしているからだ。

Purpose and passion are quite different. When you focus on solving problems or on making a difference, passion may follow, because you’re actually involved in the work you’re doing instead of just dreaming that you might be passionate about something.

私たちは職人になる必要がある。会社とその顧客の役に立つために、スキルを磨くことに集中するのだ。職人の考え方を持っていれば、自分が世界に提供できるものに集中していられる。他方で情熱を中心に据えていると、世界が自分に提供してくれるものにもっぱら関心が向いてしまう。

We believe that we need to be craftpeople, focused on getting better and better at how we use our skils, in order to be valuable to our company and its customers. The craftperson mind-set keeps you focused on what you can offer the world; the passion mindset focuses instead on what the world can offer you.

やりがいのある仕事をすることから情熱が生まれるのであって、その反対ではない。

It has shown that engaging work helps you develop passion, not the other way around.

やりがいのある仕事は、4つの重要要素からなる。①明確に定義された職務、②自分がうまくできるタスク、③成果のティードバッ、そして④仕事の自律性だ。

Engaging work comprises 4 key components: ①Clearly defined assignment, ②Tasks you excel at, ③Performance feedback, and ④work autonomy. (Key word : Autonomy is self independence)

ほとんどの人は、行き当たりばったりに新しい分野に飛び込んだわけではない。最初に小さくジャンプしてみて、着水できて(つまり十分な需要があって)溺れることがないと確認したうえで飛び込んでいる。

Most of these speakers neglect to mention that they didn’t just “willy-nilly” jump; rather, they did a small jump first to make sure they could land it (that is, they made sure there was enough demand for their offerings) and not drown once they hit the water. (Key word : willy-nilly =uncertain power to take action in negative meaning)

１９９０年代に関連するスキルもなく最初にビジネス・コンサルティング事業を始めようとしたときには、顧客からの反応がほとんどなかった。私は若くて世間知らずで、いくつかのウェブサイトのデザインを手伝っただけでビジネスの仕組みを理解したと思い込んでいた。ただ、ウェブサイトのデザインをするよりもコンサルティングのほうがはるかにおもしろいと思ったので、勇気を出してそのサービスを売りこもうとしたのだ。問題は、私はデザイナーとして駆け出したばかりで、ほかの会社にコンサルテイングを提供するのに必要なスキルをまったく備えていなかった点にある。

When I first tried back in the 1990S to pivot into business consulting without having any related, built-up skills, I had almost no “bites” from clients. I was young (and naive) and thought that sincce I had helped design a “handful” of websites, I understood how all businesses everywhere work. Consulting seemd far more fun than just designing websites, so I found the “courage” to start promoting that as a service. The problem was that I was only just starting my journey as a designer and hadn’t come close to building up the necessary skils to consult for other businesses. (Key word : Bite is reaction. Handful is Qty to catch by one hand. Courage is positive & brave decition)

どのような仕事でも、やりがいのあるものになりうる。情熱は成功を生む触媒ではなく、成功した後に生まれることも多いのだ。行動を起こして仕事をし、最初の勢いをつける。この勢いは、まだ見ぬ仕事の成果からではなく、仕事のプロセスに没頭してそれを楽しむことによって得られる。ごみ収集からコーヒー販売まで、大富豪へのコーチングから大企業内でカンパニー・オブ・ワンとして働くことまで、どのような仕事にもやりがいは持てる。

Engaging work, not entitiled work, can be anything from collecting garbage to serving cofee, to coaching billionaries, to becoming a company of one inside a large organization.　(Key word : Garbage is rubbish)

仕事における情熱は、まず価値ある一連のスキルを身につけ、仕事に精進することから生まれる。これはうれしい知らせだ。隠されたほんものの情熱を探し求める必要はなくなり、ただ仕事をしていればいいのだから。

Passion in work come from first crafting a valuable skill set and mastering your work. This is great news, because it means you no longer have to beat yourself up for not finding your true, hidden passions. Instead, you can simply get to work.

目的に合った仕事の時間割を作る

最後に、カンパニー・オブ・ワンの考え方を採用するには、押し寄せてくるチャンスと義務の重みに対処することを学ぶ必要がある。収入と従業員が増えれば会社は良くなるのか、それともただ規模が大きくなるだけなのか、それを問う必要があるのと同じで、スケジュールびっしりの忙しい生活がいい生活なのか否かも問わなければならない。チャンスは魅力的な仮面をかぶった義務にわかならない。

The final part of aligning your mind-set with a company of one mentality is learning to handle the “onslaught” and weight of oppotunities and obligations. Just as growth in revenue and employees should be questioned as to whether or not it will make things better or simply bigger, we must also question the idea that a “busier” life, with a packed schedule, is a better life. Opportunities are just obligations wearing an appealing mask. (Key word : onslaught is suddent chance. busier is from busy)

チャンスをつかむことでプラスの効果もあるかもしれないが、それはつねにコストがともなう。時間、注意力、リソースを咲かなければならないからだ。と゜れだけがんばっても、一日の時間を増やすことはできない。時間を増やすことが出来ないのなら、時間を有効に使う道を探る必要がある。

There might be a positive outcome to “seizing” them, but they always come at a cost — in terms of time, attention, or resources. No matter how hard you try, you can’t scale the amount of time in your days. And since you can’t somehow buy more hours, you need to find ways to use those hours better. (Key word : seizing = catching.)

興味深いことに、1950年代まで「プライオリティ」ということばはつねに単数形で使われていた。のちに、マルチタスクがいいことだという誤った考えが根付いていき、「プライオリティ」は複数形でも使われるようになる。マイクロソフト・リサーチの研究によると、同時に二つ以上のプライオリティに集中しようとすると、生産性が40%も下がるという。これは徹夜をしたときと同じダメージだ。

Curiously, up until 1950S, the word “priority” was almost always singular in use — it wasn’t until later that the misguided beliefe that multitasking is a good idea took hold, along with “priorities” (plural). A Microsoft Research study found that “attempting” to focus on more than one priority at a time reduce productivity by as much as 40 percent, which is the “cognitive” equivalent of “pulling an all-nighter“.　(Key word : attempting is similar to trying or challenging. cognitive is similar to recognize. pulling an all-nighter means doing something over nigh without sleep)

生産性についていうと、主な違いはモチベーションの勢いにあるという。チームで仕事をしているとプロジェクトのなかで自分の仕事をやり遂げるために、自然とほかのメンバーとのなかで働くことになる。そうすることで、自分の仕事に集中して物事をすすめようという気持ちを保つことが出来る。他方で、チームや従業員を抱えないカンパニー・オブ・ワンとして働く場合は、仕事をやり遂げるための勢いとモチベーションを自分で生み出さなくてはならない。スケジュールを決め、やらなければならない仕事を管理し、気をそらさないようにすることは、自分自身にかかっているのだ。

In terms of productivity, I believe that the main differenceis motivation and “momentum“. Working on a high-functioning team, you’re naturally playing off othe members to accomplish your piece of project, and that keeps you wanting to move thing’s forward by focusing on your part. When you are a company of one without a team or employees, you have to “generate” your own momentum and motivation to get work done. It’s up to set your schedule, manage obligations, and avoid “distractions“. (Key word : momentum is things are proceeding speedy. generate is power to act to create something new. distraction is outside factor to disturb you)

カンパニー・オブ・ワンは「シングル・タスク」の達人にならなければならない。つまり、気をそらされることなく、ひとつのことを長時間続けられる必要がある。そうすることで、必要なタスクに集中でき、それを速く、ストレスも少なくこなすことが出来る。カリフォルニア大学情報学部のグロリア・マーク教授によると、作業が中断するたびに、それを完全に再開するまだに平均23分15秒かかるという。邪魔が少なければ少ないほど、スピーディに仕事をこなせるのだ。

　Company of one need to become adept at “single-tasking” —doing one thing for an extended period of time without distraction. This capacity helps you focus on the right tasks, do them faster, and do them with less stress. Gloria Mark, a professor in the Department of Informations at the University of California, found that for every “interruption“, it takes an average of twenty-three minutes and fifteen seconds to fully get back to the task. Fewer distractions means speedier work. (Key word : single-tasking means concentrating one thing. interruption is similar to intercept on conversation or communicaiton)

あなたの種瀬間を求めてくる人に、何ができて、何ができないかをはっきり告げることが重要になる。

“Articulating” to people requesting your time what you can and cannot becomes key. (Key word : articulating is expressing clearly)

ほとんどの人は、日々の仕事のメンテナンスにどれだけ時間がとられているかわかっていない。だから、年に1、2度、生産性をチェックするようにすすめている。1、2週間、どのタスクに取り組み、どれだけ時間がかかって、何に注意をそらされたかを記録するのだ。この記録をもとに、時間をもっと適切に配分しなおしたり、「やめること」リストをつくったりできる–ソーシャルメディアを控えたり、毎日のミーティングをやめたり、チェットに応じるのを1日1時間にしたりといった具合だ。

Since most of us aren’t even aware of how much time daily job maintenance takes up, it suggests doing a productivity audit once or twice a year: for a week or two, record what tasks you’re working on, for how long, and where the big distractions lie. With this record, you can reapprotion your time more appropriately or even create a “stop doing” list —such as stay off social medies, “forgo” daily meeting, or available on a chat for one hour instead of eight. (Key word : forgo is stop)

ミーティングと邪魔を最低限に抑えることで、スタッフはもっと仕事を楽しむようになり、よく考えながら仕事に取り組むようになって、会社にとって重要な問題を解決するのに多くの時間を割くようになる。

To combat this, I take several months off from interviews, calls, and meetings each year to create ne products or write books without interruption. Being engaged in deep and focused work, because I’ve cut myself off from communication and availability to others, creates efficiency. Also, “batching” similar tasks allows me to do more work in less time. (Key word : batching is managing or disposing)

この問題を解決するために、わたしは毎年数か月、インタビュー、電話、会議を入れないようにして、邪魔されることなく新商品の開発や本の執筆に集中している。コミュニケーションを断ち、ほかの人に時間を割かれないようにすることで、集中して深く仕事に取り組むことができて効率が上がるからだ。それに、似たようなタスクにまとめて取り組むことで、短い時間で多くの仕事をこなせるようになる。

As a company of one that achieves ownership over your schedule and how long you allow yourself to work, you can be overloaded with the “sheer number” of tasks you need to do keep your businesses running. Researcher John Pencavel from Stanford University says that if you atart to define your productivity in physical terms, you can see that your ability to focus drastically “diminishes” after fifty-five hours a week. So adding anything more to your schedule that takes longer will not be productive. The social badge of honor for always being busy and always working has no rewards past “bragging” rights. It also has no place in the company-of-one mind set. What you should be bragging about is figuring out how to get your work done quicker and more productivily. Perhapes we need to determine what “enough” is for our “particular” schedule and then “ruthlessly stick” to and defend that. (Key word : sheer numbder is completle big amount. diminish is down or reduce. bragging is similar to self-satisfaction. particular is similar to special or original. ruthlessly stick means very strict order)

　時間の制約があり、忙しすぎて感化背える時間がなく、やらなければならないことをこなすのに四苦八苦していると、人は悪い意思決定をするという。週に数時間だけでもあき時間を確保すれば、ビジネスの実際の動きについて大局的な見解や戦略を持つことができるようになる。

What did change was that I gradually became okay with sharing who I am and using my differences strategically. Personality — the authentic you that traditional business has taught you to suppress under the guise of “professionalism” — can be your biggest edge over the competition when you’re a company of one. What’s even better is that while skills and expertise can be replaced, it’s “damn near” impossible to replicate someone’s personality and style. Especially in a company of one, where you aren’t the largest player in your niche and probably not the cheapest, using your quirks and standing for something can be exactly how and why you gain customers’ attention. (Key word : professionalism is high level mind to achieve own job to gain mney. damn near = mostly)

カンパニー・オブ・ワンは、自分でスケジュールを管理し、どれだけ働くかを決める。そういう環境では、タスクを大量に抱え込むことになりかねない。スタンフォード大学のの研究者、ジョン・ペンカベルによると、身体面で生産性を図ったとき、労働時間が週に55時間を超えると集中力が劇的に下がる。つまり、55時間を超える仕事をスケジュールに入れると、もはや生産的ではなくなるわけだ。いつも忙しく働いているという社会的な名誉の印は、自慢の種になるほかには何のメリットもない。自慢するなのなら、いかに仕事を速く生産的にこなせるかを考えて、それを誇るべきだ。成功のために大量の仕事を抱え込むと、健康や人間関係、さらには生産性まで犠牲にしかねない。おそらく、自分のスケジュールにとって何が”十分”かをはっきりさせ、断固としてそれを守ることが必要なのだ。

第六章 「個性」を隠さず顧客と結びつく

私が変わったのは、徐々に自分自身をさらけ出すのが兵器になり、ほかとは違う自分の特徴を戦略的に活用できるようになったことだ。個性、つまり本物の自分は、従来のビジネスまでは「プロ意識」の名のもとに押さえつけられてきた。　しかし、カンパニー・オブ・ワンにとっては、これが競争における強みになる。しかも、スキルや専門性は再現できるが、あなたの個性やスタイルをほかの人が再現するのはほぼ不可能だ。とくにあなたがカンパニー・オブ・ワンで。その分野で最大のプレーヤーではなく、値段もいちばん安くないのなら、個性を活用して抜きんでることが、まさに顧客の注目を集める武器になる。

What did change was that I gradually became okay with sharing who I am and using my differences strategically. Personality — the authentic you that traditional business has taught you to suppress under the guise of “professionalism” — can be your biggest edge over the competition when you’re a company of one. What’s even better is that while skills and expertise can be replaced, it’s “damn near” impossible to replicate someone’s personality and style. Especially in a company of one, where you aren’t the largest player in your niche and probably not the cheapest, using your quirks and standing for something can be exactly how and why you gain customers’ attention. (Key word : professionalism is high level mind to achieve own job to gain mney. damn near = mostly)

あなたのブランドがにじみださせたいのは何だろうう。強さ? 洗練? 興奮? 誠実さ? 贅沢さ? 有能さ?

What do you want your brand to exude? Toughness? Sophistication? Excitement? Sincerity? Luxury? Competence? (Key word : competence is similar to capability or skill)

会社を小さいままにしておけば、自分が品質を重視し、みずから力を尽くしていることを社員と顧客に知ってもらいやすいと気づいた。

I found that keeping my business small makes it easier to show both my staff and customers my commiment to quality and personal service.

ブランドの個性を「芝居を打つ」ことと混同してはいけない。ターゲットとなる顧客が魅了されるかたちで、ありのままの自分の色々な面を示すということだ。ほんとうに質のいい製品をつくるということにいつも集中してきたので、会社も個性のその側面を外に向かって示すことに力を注いでいるのである。

Don’t confuse the personality of your brand with “acting the part” — instead, the idea is to “showcase” those aspects of who you naturally are as they relate to building fascination with your intended audience. I have always been focused on creating products if true quality, so my company works hard to showcase that aspect oof its personality. (Key word : acting the part means play role on the stage as entertainer. showcase=display)

情報だけでは退屈になる

新しい「通貨としての注目」は、産業革命以降の世界の変化から生まれたともいえる。かつては売り手がすべてのルールを決めていたが、いまは買い手が何を、どのように、いつ欲しいかを決める。そして、売り手に対して不満があればインターネットでそれを表明し、ときには売り手よりも大きな影響力を持つ。

The new “attention-as-currency” may stem from how the world has changed since the industrial revolution, which had led to sellers making all the rules. Now buyers dictate what they want, how they want it, and when. And if they aren’t happy with one seller, they simply take to the internet and post their dissatisfaction.

欲望のトリガー	感覚的な喜びへの欲求・渇望をあおる
神秘性のトリガー	まだ答えの見つかっていない疑問を投げかける
警告のトリガー	ネガティブな結果を見せて脅しをかける
威信のトリガー	鉱石のシンボルを通して、敬意を勝ち取る
権力のトリガー	命令し、支配する
悪徳のトリガー	「禁断の果実」で誘惑し、規範に逆らいたいと思わせる
親鸞のトリガー	「確かさ」と「安全性」によって安心感を与える

欲望は、永遠に人々の心を離さない大罪であり、視覚、聴覚、味覚、触覚、嗅覚などを満たしたいという本能的な欲求を通して、私たちを魅了欲望は、論理的に評価プロセスに照らして考えることをやめさせ、感じさせます。

「神秘性」とは注目される程度に目立ち、興味を持続させる程度に複雑。好奇心をそそる程度に情報が開示され、疑問が生じる程度に謎の部分が残されている。

「警告」とは血を見ること。真夜中の予期せぬ電話。刺すような胸の痛み。人込みで我が子を見失うこと。めったにないこととはいえ、このような状況は体内の危機管理中枢を活性化させます。ほとばしるアドレナリンが、闘争・逃走反応を引き起こすのです。 早く、早く何とかしないと。

「威信」とは威信という言葉を聞くと、意匠をこらしたロゴ。 デザイナーブランド、ヨーロッパの有名な一流ホテルなどを連想する。このトリガーは、他人との比較によって決まるすべての社会的地位に作用する

「権力」とは社会的地位、年齢、性別、住んでいる場所、政治的見解に関わらず、人は権力に魅力されます。本能的に、無意識に反応してしまうのです。権力というトリガーの影響を受けると、人は服従し、相手の支配を受け入れます。

「悪徳」とはそれは、あなたの方に腰かけて、耳元でささやく悪魔です。悪魔はあなたに悪徳をささやきます。やってはいけないと言われると、悪徳のトリガーがあなたを魅了し、余計にやってみたくなるのです。

「信頼」とは、他のトリガーに比べ、微妙かつ繊細で、得難いうえに、いともたやすく失われてしまう

鍵になるのは退屈にならないようにすることだ。情報はすぐに忘れられたり興味を失われたりするが、強い感情はなかなか忘れないからだ。

It contends that the key is to unlearn being boring. It’s easy to forget or lose interest in information, but it’s much harder to forget strong emotion.

これをするには、あなたにもともと備わる個性や変わったところを一部、ビジネスに反映させればいい。

You can do this by allowing your business to have some aspect of your own “innate” personality or “quirks“. (Key word : innate=inborn, original character. quirks is strange character, different from other people)

マリー・フォルレオから受けたインタビューでサリーは、大企業のなかでバニラ・アイスになる傾向について語っている。大企業は、みんなに受け入れられるはするが面白味のない個性を打ち出しているわけだ。カンパニー・オブ・ワンの場合は、バニラでいたいならあなた自身の仕事も目立たない。カンパニー・オブ・ワンは、市場の中でピスタチオ・アイスクリームになる必要がある。良くも悪くも、人はピスタチオが大好きなのか、その不気味な緑色と風味が大嫌いなのかのどちらかだ。忠実なファンは、ピスタチオ・アイスクリームがあれば目をとめ、注目して、値段が高くても買う。

In an intgerview Sally did with Marie Forleo, she spoke about the tendency of large companies to be the vanila ice cream of their market — they project a personality that’s universally acceptable, but “bland“. For a company of one, being vanila isn’t going to allow you or your work to stand out. Companies of one have to be the pistachio ice cream of their market. For better or worse, people either absolutely love pistachio or can’t stand its flavor and “weird” green color. For its loyal fans, pistachio ice cream stands out, demands attention, and charges a pemium, (Key word : bland is mild or tastless=no taste. weird = strange)

In an intgerview Sally did with Marie Forleo, she spoke about the tendency of large companies to be the vanila ice cream of their market — they project a personality that’s universally acceptable, but “bland“. For a company of one, being vanila isn’t going to allow you or your work to stand out. Companies of one have to be the pistachio ice cream of their market. For better or worse, people either absolutely love pistachio or can’t stand its flavor and “weird” green color. For its loyal fans, pistachio ice cream stands out, demands attention, and charges a pemium, (Key word : bland is mild or tastless=no taste. weird = strange)

人を魅了できるのは、あなたをおもしろくユニークにしているもの、ほかとは違う変わった存在にしているものを取り出し、それを伝えたときだ。世界があなたのビジネスをどのように見ているか理解したら、自分を自分にしている具体的な特徴を強調することで、その理解をさらに広げることができる。自分の個性を戦略的に利用できるようになると、競争の激しい市場でそれを有利に活用できるのだ。バニラ・アイスクリームに4ドル払うのではなく、職人がつくったピスタチオ・アイスクリームによろこんで25ドルを払う人が出てくるのだ。

Fascination is the response when you take what makes you interesting,unique, “quirky“, and different and communicate it. When you start to understand how the world sees your business, you can amplify that understanding by featuring the specific “traits” that make you, you. When you own and “harness” aspects of your personality strategically, you can use them as a competitive advantage in a crowded marketplace—like an artisanl bucket of pistachio ice cream that people will glandly pay $25 for (instead of gpoingwith the $4 tub of vanila). (Key word : quirky is similar strange.

「中立」でいると高くつく

とくにビジネスや生活がかかっているときに、線を引くのは恐ろしいことだ。線を引けば、特定の人たちやある集団全体をたちまち排除することになる。しかし、立場を決めることは重要だ。そうすることで、あなたと同類の人、集団、飛脚の目にとまるようになるからだ。あなたが自分の考えを旗のように高く掲げていれば、人はそれを見つけて集まってくる。あなたのものの見方を示すことで、現在、未来の顧客は、あなたがただ製品やサービスを売るだけではないとわかる。あなたはそれを特別な理由のために売っているのだ。

It can be scary to draw that line in the sand — especially when it’s your business and “livelihood“. doing so immediately alienates certain people or entire groups. But taking a stand is important because you become a “beacon” for those individuals who are your people, your tribe, and your audience. When you “hoist” your viewpoint up like a flag, people know where to find you; it becomes a “rallying point“. Displaying your perspective lets “prospective” (and current) customers know that you don’t just sell your products or services. You do it for a specific reason.　(Key word : livelihood = occupation or profession. beacon=signal. hoist is lift-up. rallypoint is a palce to gather. perspective = viewpoint)

商品は、うまく機能しなければ変更したり調整したりすればいいが、はたとして掲げるもの、あなたの仕事の背景にある価値観や意味と一致するものだ。旗として掲げるものは、あなたの仕事の背後にある価値観や意味と一致するものだ。大胆に打ち出すことで、それは無視できないものになり、あなたの仕事はただの仕事ではなく、真剣な理由があってはじめてたことが伝わるのである。

Products can be changed or adjusted if they aren’t functioning, but rallying point “align” with the values and meaning behind what yuo do. These bold statements are impossible to ignore and make clear that your work is more than work, that you have a serious reason for doing it in the first palce. (Key word : align is similar to coordinate or harmonize.)

第七章　一人ひとりの顧客がすべて

従業員やオーナーがわざわざ親切にしてくれるとうれしいものだ。人間同士のつながりが感じられたり、会社が問題を認めて無理をして解決してくれたりすると、とても記憶に残る。

It’s a great feeling when an employee or bussiness owner goes out of their way to be helpful. There’s something quiter memorable about a personal touch, or a business taking ownership of a problem and going out of it’s way to fix it.

顧客満足を25年間研究してきたルビー・ニューウェル・レグナーは、企業に不満の声を伝える顧客はわずか4%にすぎないし言う。不満を持った顧客の91%は二度と戻ってこないだけだ。あらゆる代償を払ってユーダーを増やそうとするのをやめ、今いる顧客を維持し、よろこばせ、手助けするのに集中すべきだ。長期的には、このアプローチはコストを大幅に低く抑え、あなたの会社にはるかに大きく役立つ。

Ruby Newell Legner, a twenty-five-year student of customer happines, found that only 4 percent of customers actually voice their dissatisfaction to a business: a whopping 91 percent of dissatisfied customers simply don’t ever return. you can forgo vapid user expansion at any price and concentrate instead on retaining, pleasing, and helping your customers. In the long run, this approach costs far less and aids your company far more.

カンパニー・オブ・ワンは、人に奉仕するビジネスだ。大切なのは顧客一人一人の声を聴き、サービスのレベルに満足してもらって、それぞれが成功を収められるように責任を引き受けることである。人がお金を使う先を選ぶとき、カスタマーサービスはきわめて大きな差別化要因になる。顧客の役に立つことができれば、ひの顧客はあなたの会社のブランドを他にも広めてくれる。ようするに無償の営業陣ができて、、スタッフをさらに雇わなくてすむわけだ。

As companies of one, we are very much in the people-serving business. It’s critica that we listen to each of our customers and take full ownership in making sure they are pleased with our service level and then successful in their own lives. Customer service is a huge differentiating factor in why people choose the palces where they want to spend their money. If you serve your company: basically an unpaid sales force that reduces your need to hire more staff.

現在のカスタマー・サービスの波は、感情と容易さに焦点を合わせている。これはすべてのカンパニー・オブ・ワンが提供すべきカスタマー・サービスであり、一部の組織はすでにそれを実践している。マッキンゼーの調査によると、70%の購買体験が、具体的な商品よりも顧客の感情に元津急いてなされている。ずば抜けていい扱いを受けたと感じると、二度目の購入や更新をしてもらいやすくなる。

Today’s wave of customer service as practiced by some organizations — and it should be the customer service delivered by all companies of one — focuses on emotion and ease. A study from McKinsey showed that 70 percent of buying experiences are based more on how they are treated and less on the “tangibles” of a product. The feeling of being treated exceptionally well can only increase in the contex of a second purchase or subscription renewal, because the customer has already developed a feeling about how the first purchase were or how any support requests were handles. (Key word : tangibles is invisible value. )

スモール・ビジネス・トレンズの調査によると、新しい取引のうちなんと83%が口コミの紹介によるものだ。

Researched done by Small BizTreands found that a staggering 83 percent of new business somes from “word-of-mouth referrals”. (Key word : word-of-mouth referrals is inctoduing something to closed friend to recommend to ourchse it)

紹介が効果を発揮するのは、「代理による信頼」の上にそれが成り立っているからである。話している相手を信用しているから、企業や商品にもたちまち信頼を抱くわけだ。

Feferrals work becasue they build trust by proxy. A referral is credible because someone you trust is telling you that they trust a certain company or product. And since you trust the person telling you, that sense of trust is instant and immediate with the company or product as well.

大事にされた人が、ほかの人にもあなたのことを話す

フォレスター・リサーチのケイト・レゲットによると、顧客に満足してもらい、顧客の成功を助けると、顧客離れが減ってリピート客になってもらえる可能性が高くなる。さらには、新しい顧客を獲得するのにも役立つ。ようするに、あなたの顧客が勝利すれば、あなたも勝利するのだ。実のところ、あなたのビジネスに利益がでていようがいまいが顧客は気にしない。— しかし、顧客が利益を出せるように手助けすれば、その人たちはあなたのもとを離れなくなる。顧客を個人として助けるには、ものを売るだけではなく共感と心づかいも求められる。顧客とそのニーズを理解して、効果的にそれにこたえられるようにする必要があるのだ。

Kate Leggett of Forester Research found that keeping customers happy and helping them succeed reduce “churn“, increase the “likelihood” of repeat business, and even help in winning new business. In the word, when your customers win, you do too. In truth, your customers don’t care if your business is profitable — but if you help them become profitable too, they’ll hever leave you. Helping your customers as individuals requires as much “empathy” and care as it does to sell whatever it is you’re offering them. You have to be able to understand your customers and their needs to serve them efficiently. (Key word : churn is similar to decrease. likelihood is probability or possibility. empathy is similar to sympathy but different point is feel the mind of person objectively. )

顧客のニーズ、望み、モチベーション、欲求を理解すればするほど、顧客の気持ちになって感じることができ、客によりよく奉仕できる。この種のカスタマー・サービスは「お客様は大切です」という単なるリップサービスとは異なる。具体的な行動をともなうカスタマー・サービス、耳を傾けて理解に動くという戦略を実行に移すカスタマー・サービスだ。

The more you understand your customers — their needs, wants, motivations, and desires — the more you can feel with them and the better you can serve them. This kind of customer service is more than just the lip-service corporate speak of “you matter to us”. This customer service that takes specific actions and puts strategies into place that begin with listening and move toward understanding.

共感はヒッピー的(1960年代に台頭した反体制的な若者たちのサブカルチャーを指します。ヒッピー文化は平和、非暴力、愛、自己表現、環境保護、共同体主義などの価値観を強調しました) ライフスタイルの弱小非営利的ビジネスのためのものだという誤解が広く見られるが、実は本当の利益を生むのに最も役立つツールである。

There’s a common “misconception” that empathy is for weak, nonprofit, hippie-lifestyle business, (It refers to the countercultural movement of rebellious youth that emerged in the 1960s. The hippie culture emphasized values such as peace, non-violence, love, self-expression, environmentalism, and communal living.) but in fact it’s a most useful too to drive real profit. (Key word : misconception is similar to misunderstanding)

共感を持って顧客を扱うための第一のステップは、顧客のニーズに耳を傾けることだ。そこから得た情報を使えば、イノベーションや新しい商品アイデアをあと押しできる。マサチューセッツ工科大学(MIT)のエリック・フォン・ヒッペルが示す数多くの研究成果によると、利益につながる企業内のインベーションの多くは、顧客から生まれている。その割合は60%を上回る。

The first step in treating customers empathetical is listening to their needs; with this knowledge, we can drive innovations or new product idea. Eric von HIppel of Massachusetts Institute of Technology (MIT) has produced a substantial body of research showing that a resounding number of profitable innovations within 60 percent.

顧客を理解するには、サポート・リクエストにひときわ優れた対応をするだけでなく、寄せられる質問やリクエストの種類について、より大きなイメージを持っておくことが求められる。カンパニー・オブ・ワンでも、各リクエストの全体的なテーマを認識し、のちにデータとして使えるようにパターンとヒントをつくってそれに対処することが重要だ。すべてのフィードバックと提案を一か所にまとめることでねパターンを見るといい。たとえば、サポート・リクエストが特定のテーマに集中していたら、それについてユーザーにあらかじめ情報を提供しておいたほうがいいかもしれない。また、特定のテーマについて、いくつかのリクエストが繰り返し寄せられるようなら、おそらくそのテーマは、次のユーザー主導イノベーションの出発点になる可能性がある。

Understanding customers requires not just providing exceptional handling of their support requests but then gaining a bigger picture idea about the types of questions and requests that are coming in. Even in a company of one, it’s important to recognize the general theme of each request and to manage it in a way that makes patterns and “clues” in the data “discerniable” later on. It helps to see patterns by organizing all feedback and suggestions in a general location. For example, if you find that support requests are primarily on a certain topic, maybe you could do a better job of teaching users about the topic. And if a “handful” of requests on a certain can be the basis of your next user-led innovation initiative. (Key word : clues=hints. discernible=evident. handful=few or small number)

大手企業のなかでの共感が、顧客を手助けするのに妨げとなる決まりを破ることがある。数年前の冬休みに、ペンシルベニアの田舎町で老人が大雪のために家に閉じ込められた。ほかの場所に暮らす娘がそれを知り、地域の食糧店に電話して、老人の家に食べ物を配達してもらえないか尋ねた。いくつかの店に電話したが、どこも宅配サービスはやっていないという。その後、大手スーパーマーケット・チェーンのトレーダーズ・ジョーに電話した。店員が言うには、トレーダーズ・ジョーの方針では配達をすることにはなっておらず、配達サービスは通常は提供していないが、深刻な状況なのでよろこんで父親のもとへ食べ物を届けるとのことたせった。娘が注文の品を告げた後、店員は父親の減塩職に合った品をいくつか加えるよう提案まだしたという。支払の話になったとき、店員は心配しなくていいと言った。注文の品は無料で届けるというのだ。そして、よい冬休みと言って電話を切った。30分後、注文したものが父親の家に届いた。費用は無料だ。ときには、ビジネスにおける共感は、ただ思いやりのある人間でいることだ。

Sometimes empathy in larget companies takes the form of refusing to let “bureaucratic” red tape get in the way of helping a customer. (=Big scal companies have financial power to hlep peoples in trouble) A few years ago, an elderly man was snowed in and “stranded” in his “rural” Pennsylvania home during the holidays. When his out-of-town daugter found out, she began calling “grocery” stores in his area to see if any would deliver food to him, since he didn’t have enough to weather the storm. After calling several stores — none of which offered home delivery as a service — she called Trader Joe’s. The employee said that it was not Trader Joe’s policy to deliver, nor was it a service they typically provided, but given the extreme circumstances they’d d\gladly get food delivered to her father. After she provided a list, the employee even suggested additional items that would fit her father’s “low-sodium diet.” When it came to arrange payment for the order, the employee said not to worry about it — the order and delivery would be free of charge — and to have a happy holiday. Thirty minutes later, the order was at her father’s house, having cost nothing. Empathy in business can sometimes mean just being a caring human being. (Key word : bureaucratic is formal or official w/meaning of patronizing attitude or looking down from high position) rural=countryside. grocery is food-shopping centre. low-sodimun-diet is less salty diet food for person who has hypertention.)

取るに足らない「小さすぎる顧客」はいない

企業が顧客を人格のない注文や取引として見ていると、その関係は劣化し、最低限の支出でどれだけ顧客からお金を引き出せるかにもっぱら目が向くことになる。しかし、顧客との関係を相互に利益のある長期的な関係としてとらえる企業は、顧客が成功したときに成功する。顧客の成功を運任せにしない。

When a company looks at customers as impersomal transactions or orders, it’s easy for that relationship to develop into one focused on how much money can be made from them with the least amount of moeny spent. But a company that believes customers represent relationships that can be both mutually beneficial and long-term succeeds when its customers succeed.

UseIQ社のカスタマー・サービス部長シンディ・カーソンの考え方では、最も成功するのは正しい足場からスタートする顧客であり、オーダーメイドのプロセスとともに出発する顧客である。

Cindy CArson, the director of Customer Success at UseIQ, believes that the moest successful customers are those who start off on the right footing, with “tailored onboarding process“. (Key word : tailored onboarding process means tailor-made customization)

顧客が助けを求めているとき、その根底にある理由は必ずしも明確ではない。具体的な答えを求めているときもあるが、自分たちで意識しないまま何かを求めていることもある。たとえば、私がウェブ・デザインの仕事をしていたとき、クライアントからは、見栄えのするサイトを作って欲しいとよく言われた。しかし、そのうち気づいた。ほとんどの顧客は、見栄えのするウェブサイトが欲しくてわたしに仕事を依頼していたのではなかった。顧客が本当に望んでいたのは、見栄えがするのと同時に、さらなる収入を生むサイトだった。

Finally, to the most helpful to your customers, you sometimes have to look beyond the problems they’re presenting to you. The underlying reason customers are asking for help is often not obvious; sometimes they’re asking for a certain “feature” without even being aware that’s what they’re doing. For example, when I was doing web design, clients would often want me to design a site that, in their words, would simply look great. Over time, though, I realized that wasn’t the main reason most customers wanted to hire me: what they really wanted was a site that would look great but also generate more revenue. (Key word : feature is aspect or function)

顧客は完璧を求めてはいない

まちがいへの対象

起こるかどうかではない。いつ起こるかの問題だ。どのビジネスでも多くのパーツが動いていて、顧客との接点がたくさんあり、通常は数少ないサプライヤーやパートナーに依存しているので、ときに間違いが起きる可能性があり、実際に起こる。なんとしてでもまちがいを避けようとしたり、まちがいなど怒らない在りをしたりするのは、現実的な戦略でない。より現実域なのは、まちがいが起こったときのためのプランを用意しておくことだ。

WHEN THINGS GO WRONG (AND) THINGS ARE GOING TO GO WRONG

It’s not a matter of if, it’s a matter of when. Every business has so many moving parts,so many places to “interact” with customers, and is typically so reliant on at least a few suppliers or partners that mistakes can and will sometimes happen. Trying to avoid mistakes at all costs, or “pretending” that mistakes never happen, is not a “viable strategy“. More realistic is having a plan for when they do happen. (Key word : interact means affecting each other. pretending is similar to camoufalge or hide negative issue. Viable is similar to feasible, strategy to make it achieve)

たとえそれがほかの人によって引き起こされたものであっても、自分の過ちを認め、人から非難される前に自分で責任を取らなければならない。第一のステップは、謝罪することだ。企業広報のロボットのような調子ではなく、感情のこもったほんものの人間として謝る。顧客は完璧を求めてはいない。問題が起こった時に公正に、心を籠めて、すばやく対処してくれることを望んでいるだけだ。

You ahve to own your mistakes –even those caused by someone else –by taking personal responsibility for them before someone else blames you for them. The first step is apologizing like a real, “empathetic” human, not a corporate PT-sounding tobot. Customers don’t expect perfect — they just expect problems to be dealt with fairly, empathertically, and quickly. (Key word : adjective of empathy, and meaning is compassionate or sympathy. )

誤りを認めることには強力な効果がある。それは、問題を見つめる姿勢、改善への意欲を示す。

Acknowledgement of fault is powerful. It shows empathy, a willigness to own the problem, and a desire to then fix.

カンパニー・オブ・ワンは、苦情を改善のチャンスに変え、苦情を活用して熱心な顧客との関係を密にする。苦情に耳を傾けず、苦情を理解しない企業は、危機に直面しかねない。

Companies of one need to turn compalints into opportunities to do better and use them to “attempt” to build closer relationships with the customers who “stick around“. (Key word : attempt is try and effort. stick around means staying in one palce)

「約束を守る」ための戦略

カンパニー・オブ・ワンは、顧客や未来の顧客に語ることばに注意を払わなければならない。あなたのことばが、彼らとの社会的な契約になるからだ。商品について過大な約束をしたり、偽りの情報を売りこんでりしても、いいことはない。意図せずにそうしていても同じだ。

As a company of one, you have to be very careful in what you tell your customers, or even potential customers, becasue your word is your social contract with them. It doesn’t do you any good to overpromise the effectiveness of your products or “pitch false” information, even unintentionally. (Key word : pitch false means misleading to different point)

企業が約束を守るにはどうすればいいのか。また、これほど多くの企業が約束を守れずにいるのはなぜか? 第一の戦略は、顧客に対する約束の数を減らして質を高めることだ。「約束は小さくして期待よも大きな成果を出す」べきだと考えている企業は、期待通りの成果すら出せないこともある。第二に、経営陣の約束を記録に残すことで、約束したあとの経過を追跡する必要がある。それをしない企業は最初の約束が仲だったかすぐに忘れてしまいかねない。最後に、約束を果たすための実際はの手段が整っていなければならない。そのような手段はいまの時点では必要ないと思っていると、約束を破ることにつながる。これら3つの戦略に焦点を合わせることで、企業は顧客との約束をよりよく果たす術を学ぶことができる。約束を破ると、その影響は外に向かって広がっていく。宇宙が広がり続けているのと同じだ。ひとりのクライアントや仲介者との関係が゛ためになるだけでなく、彼らの知り合いすべてと仕事をするチャンスも失うのだ。

What does it take for a company to keep its promise? And why do so many busiensses fail to keep their promises? The first strategy is to make fewer and better commitmentsto customers. A businessman that believes it should “underpromise and overdeliver” sometimes fails to even simply deliver on par with expectations. Next, a company that isn’t tracking its commitments — for example, through support system software or by nothing promise was. Finally, having actual processes in place to meet these commitments is required; assuming that such processes won’t be “relevant” until sometimes in the future will only lead to broken promises. By focusing on these three strategies, companies can learn how to better keep promises to their customers. A brokwn promise “balloons outward”, like our ever-expanding universe: You “ruin” not just your relationship with one potential client or contract but your chance to work with everyone elase they know. (Key word : underpromise and overdeliver means promissing small thing to perform bigger result. relevant is similar to related. balloon outward means expanding outward. ruin is similar to destroy.)

第八章　小さいままで多くの人に届ける仕組み

規模の拡大を疑問視し、規模に異議を申し立てるのがカンパニー・オブ・ワンだが、全体の目的と一致するときには、規模の拡大が必要なこともある。とはいえ、利益、顧客、勢力範囲の拡大が必要なとき、カンパニー・オブ・ワンは、さらなる従業員やリソースは必要としない単純で繰り返し使える仕組みに目を向ければいい。

If the point of a company of one is to question growth and challenge scale, the answer might sometimes be that growth is in fact required —when it aligns with your overall purpose. When growth in profit, customers, or reach is needed, however, companies of one can look to simple and repeatable systems to facilitate scale, with no need for more employees or resources.

年商1000万ドル近くの企業であるにもかかわらず、チームは小さいままだ。経営とマーケティングを担当するマーシャルとジョンのほかに、業務部長がひとり、サポート・スタッフが4人(うちあたりはパートタイム)、最高財務責任者(CFO)がひとり、ソフトウェア開発者がひとりいるだけだ。さらに人手が必要なときには、フリーランサーを使ったり業務委託をしたりして外注する。社内で人を抱えた方が安くつく段階になるまだ人は雇わない。

Their team, even at nearly $10 million in yearly revenue, remains small: besides Marshall and Jon, who run the business and handle marketing, there’s a head of operations, four support staff (two of whome are part-time), a CFO, and a developer. When they require more help, they hire freelancers and contractors and outsource until it’s cheaper to bring the job in-house.

ブランドと工場の望ましい関係

作家のナオミ・クラインはグローバリゼーションは、劣悪な労働環境、低い賃金、不当な扱いなど、労働にマイナスの影響を与えると論じる。人間よりも利益の拡大を優先する道徳的にいかがわしいグローバル・ブランドから人が離れつつある。そして、この運動が、ビジネスをもっとスローで小さなものにしたり、オンデマンドにしたりして、あらゆる意味でより、”公正”なものにしていくだろう。

Activist Naomi Klein, however, globalization has had negative effects on workers, including poor conidtions, low salaries, and unfair tretment. Klein believes that a new movement, one very much in line with the mind-set of companies of one, is breaking away from global brands with questionable morals that focus on miximizing profits over proplr. anf that this movement will shift businesses toward slower, smaller, or on-demand strategies, amking them more “fair” in all senses of the word.

オンラインとオフラインを効果的に切り替える

独立して働いているからといって、必ずしも自分一人で働いているわけではない。仮にあなたのカンパニー・オブ・ワンがあなた一人の組織でも、業務委託先からパートナー、クライアントまだ、ときにはほかの人と連携する必要がある。もしあなたのカンパニー・オブ・ワンが組織内の小さなチームだったら、さらなる連携が必要だ。しかし、連携は諸刃の剣である。テクノロジーによって、リアルタイムで簡単にほかの人と結びつくことができるようになったが、そのせいで集中して深い仕事に取り組むことがむずかしくなっているからだ。

Working for yourself doesn’t necessarily mean working by yourself. Even if your company of one us just you, there are still times when you’ll need to collaborate with others — from contractors to partners to clients. If your company of one is a small team or exists within an organization, even more layers of collaboration are required. BUt collaboration is a oduble-edged sword: technology aloows us to easily connet with each other in real time, but at the expense of focused, deep work.